从质量管理的角度再论业务系统的持续改进

　　1.引言：质量的定义以及质量管理理念的变迁

　　工作质量是气象行业所有工作成效的最重要的评判标准；然而我们首先需要明晰的是：什么是“质量”，它的内在含义是什么，以及它对我们的工作有哪些启示作用。

　　（1）当代有关质量的定义

　　众多世界着名质量专家都曾从各自不同的角度对于质量下过定义，比较而言，统计工程管理学专家道里安·舍宁（Dorian Shainin）的质量定义被世界广泛应用：

　　“质量是客户的满意、热情和忠诚。（Quality is customer enthusiasm.）” 世界着名质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）对质量的定义是：“质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西。（Quality is any thing that enhances the product from the viewpoint of the customer.）”

　　日本质量管理学者田口玄一博士（Dr.Genichi Taguchi）也有类似的被世界工商界广泛应用的对质量的定义：“质量是客户感受到的东西，客户是生产线中最重要的一部分。”

　　限于篇幅，这里不便详细解释并深入讨论这些定义的内在含义；但这些定义至少揭示出一个事实，即：客户是生产系统（业务系统）最重要的一部分；产品的质量由客户决定。一般地来说，时代、环境及对象等方面的变化，将导致客户对产品的要求随着时间而变化，因此产品的质量标准不是一组静态的数字，而是随时间变化的。

　　（2）质量管理方法和理念的变迁

　　历史上，按照方法和理念划分，质量管理大致经历了3个阶段：

　　第一阶段为质量检验阶段；产生并盛行于二十世纪20年代及以前。该方法主要是通过严格检验来保证出产的产品（或转入下工序零部件）的质量。其缺点是事后把关，不能预防不合格产品的产生（即：无法确保所有产品的全部合格），而只能力保次/废品不流入客户（或下一道工序）的手中。这种方法的理念是：“严把质量关、质量是检验出来的”。

　　第二阶段为统计质量控制阶段；产生于二十世纪20年代中期。其特点是利用数理统计原理在生产工序间进行质量控制，从而预防不合格产品的大量产生。其理念是“质量是制造出来的”。

　　第三阶段是全面质量管理阶段。二十世纪五十年代，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量。在这种情况下，美国通用电气公司质量总经理A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念；他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。其理念是“质量既不是检验出来的，也不是制造出来的，而是管理和预防出来的”。

　　从上述的发展阶段可以看出，随着社会的进步和发展，质量管理的理念和方法也在不断更新和进步。目前业界十分推崇的全面质量管理（QM），实质上就是指全员、全过程的质量管理，单位中的每一个人都在其中担当一定的角色。质量管理不再仅仅是质量部门和业务部门的事，包括策划、设计、研发、运行乃至于后勤保障和管理部门都与质量管理息息相关。质量管理也不再仅仅是测量数据、比对标准、判断优劣的技术问题，不再仅仅是把握状态、查找原因、制定对策、验证效果的小组活动问题，而是越来越超越技术而上升到管理的层面。

　　2.几个需要澄清的问题

　　（1）产品的性能或功能不是产品的质量

　　服务产品的质量不是依靠产品的外观和特性所确定的，改善服务产品的外观并不能改进其质量，只能是改变产品的价值。服务产品的性能和特性与产品的质量没有必然的因果关系，它们只是产品的能力。一个气象数据服务系统，如果其观测资料及时率和要素正确度达不到要求，即便其界面再华丽、向用户提供再多的令人炫目的技术手段，也仍然无法被认为是一个成功的服务系统。

　　（2）高质量不是高价位

　　高的产品生产质量并不意味着高价格，恰恰相反，按照戴明的理论，高的产品生产质量可导致成本下降、效率提高、利润增加：因为对于生产型企业来说，它将导致企业的废品或次品率降至最低，从而使得生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，于是利润就会随之增加。反之，如果产品生产质量有缺陷，一则废品率将居高不下，这将使得产品的生产成本无法降低；二则一旦质量存在缺陷的产品流入市场，在客户端的有形或无形的损失将会更大，从而使得产品隐形成本更高。对于气象部门也是如此。

　　所以，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。

　　（3）质量要符合规格，更要被不断改进

　　以往的传统多以规范和标准作为质量的判定标准，依靠检查和审计的方法，检查产品是否符合规格来衡量产品质量的。在这种质量观念下，一旦产品质量符合了规格，就会停止任何改进质量的努力。

　　传统的质量观念忽视了用户是生产线最重要的一部分的事实，忽视了对产品和服务质量最敏感的用户需求，而这些用户永远能提出对产品的新的需求。一个服务产品如果一旦被用户确认后便被定型而一成不变地永远延续下去，那么随着用户新的需求的不断提出，该产品对用户需求的满足度也将随之不断降低，从而导致虽然产品的生产过程始终保持不变，但产品的实际质量（也就是用户的满意度）却在不断下降。

　　高质量的产品和服务保证了用户对产品和服务提供者的满意度，而用户的满意度决定产品和服务提供单位的兴衰存亡。从这个意义上看，产品质量的不断改进，对于其生产单位来说，是生死攸关的。

　　（4）质量源自满意、热情、忠诚的员工

　　“以人为本”早在十多年前便已成为管理层工作的座右铭；的确，如果一个单位的员工对自己的未来充满沮丧且没有安全感，对领导层不信任，时常在恐惧中工作；那么，改进质量的一个重要因素，即员工之间以及员工和领导层之间的合作将不会真正存在。更谈不上创造质量所必需的工作自豪感和事业感。这里所说的“恐惧”是指定额、绩效以及与之相关的奖惩措施。

　　单位和员工的命运应该绑在一起，这是一个双赢的哲学。只有单位中的人们有安全感并且喜欢自己所做的事，才有可能获得高的质量。

　　（5）质量是由最高管理层决定的，是每个人的工作 在戴明看来，对于一个单位来说，质量是第一要务，它应当成为一种价值观。质量不仅是质量控制部门或质量专家的专门责任，而是由最高管理层决定的，单位全体员工共同的责任。质量尤其是最高管理层的责任，因为他们有更大的决策权，而一个单位的政策可以限制也可以促进不断改进质量。

　　任何一个单位的最高管理层，都不愿意看到其所制定的政策限制了本单位工作和服务质量的持续改进。但事实上其所采取的一些管理理念和方法所存在的问题，却在有形与无形之间起到了限制工作和服务质量改进的作用。

　　3.“目标管理”所存在的固有缺陷

　　目标管理（Management By Objectives）就是部门及每个员工根据单位的总体目标而建立起各自特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。

　　目标管理的固有缺陷在于其以目标（甚至定额）的达到与否作为评判工作成效的唯一尺度；虽然这种方法可使单位获得直接的工作成效（目标的达到），但由于目标的存在，以及与之如影随形的“绩效考核”，必然导致“一切以完成目标任务为唯一努力方向”的价值取向的盛行，员工时刻笼罩在“绩效考核”的阴影之下，被动地成为目标的奴隶，从而丧失了改进系统的动力。当目标在系统能力范围之内时不求进取，安安逸逸地静待系统完成目标任务；当目标超出系统能力范围时则怨天尤人，想方设法降低目标水平；而当目标任务无法更改，且被祭以绩效考核的尚方宝剑时，被考核者为了自身的利益，便只能不择手段，甚至不惜弄虚作假了。

　　此外，排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情，自信心受到打击，充满怨气的失败者。因为他们的业绩不佳很大程度上是由他们不能控制的系统决定的，而并非是他们工作不努力。事实上，任何一位员工都不希望他那里持续地出现错误，而一旦错误持续出现，系统又无法改进时，为避免责任追究对个人（或集体）所带来的消极后果，员工只有想方设法将这些错误隐藏起来，以躲避绩效考核森严的目光。于是，恐惧感越强，员工的工作效果就越差。

　　恐惧产生低效和谎言，管理者得不到准确的信息资料，便不能做出正确的决策。上世纪五十年代后期的大跃进，便是极为典型的例证；当时举国癫狂的背后，是一级压一级的不着边际而又荒诞不经的目标管理以及威严的纪律管制（也就是现在所说的“绩效考核”）。其极端灾难性的后果，至今令人触目惊心。

　　绩效考核的结果决定员工的个人利益，从而导致在团队成员之间形成竞争关系，帮助他人的结果会导致自己的绩效相对下降，出于个人的利益，团队中的任何成员都不愿看到由于自己的努力而使自己的绩效降低；这是一种恶性的竞争，它会促使一个团队的分裂和同事间的漠不关心，使组织失去温暖。

　　尽管绩效考核的初衷也许是为了改进工作成效，然而固有的缺陷却使其常常流于评定及判断，反而少与改进有关，从而使得绩效考核偏离了原始目标。因为绩效考核实际上是在鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是问“为什么？”。绩效考核忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实；把绝大多数的焦点放在个人（或小组）身上，而放弃了系统改进的机会；事实上，大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。

　　根据权威部门的统计结果，目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核后状况较以前变得更好，而更多看到的却是负面的教训：美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行贷款数额的确在短期内大幅增加，但同时也随之得到了大批的坏账。该银行虽然暂时实现了管理目标的结果，但随后银行却因此遭受了巨大损失。所以，只看目标结果，而不去考虑表面看不到的更重要的达到目标的过程的质量、存在的问题或风险以及其它各种潜在因素，其代价及预后不良的后果也往往是得不偿失的。

　　4.业务系统的持续改进是保障业务质量的重要措施之一

　　（1）产品和服务的质量标准是不断变化的

　　事业的发展和社会的进步，使得人们对产品和服务不断提出新的更高的要求。二十年前人们对气象资料服务的需求，可仅满足于获得数据，即使是人工抄录的方式也可以接受。时至今日，人们对气象数据服务的要求已从单纯的获得资料提高到获得准确的资料、获得高密度的准确的资料、获得多种来源相融合的多种形态的资料以及获得具备多种功能的资料。原有的数据产品以及服务方式已经无法满足新的需求了；而实际上，原有的服务系统以及产品的生产过程并未发生变化；也就是说，现有的产品和服务是符合二十年前的质量标准的，然而事实上已经无法满足当前的用户需求了。亦即二十年前符合质量标准的产品和服务，在今天已属质量不合格了。

　　（2）产品和服务的大多数缺陷是由系统引起的，业务系统和业务过程可以永远被改进

　　产品质量是由生产系统产生的。广义上讲，一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统，包括其产品和服务。据权威部门统计，在绝大多数情况下，产品和服务质量问题中的94%是系统本身造成的，这里包括在系统未加改进的情况下，由于质量标准的不断提高而导致的质量问题。就是说，绝大部分质量问题的产生原因是缘于系统的能力限制。而这种因系统能力限制所导致的质量问题，单靠目标管理和绩效考核是无法从根本上解决的。而在此情况下强制施行目标管理，实质上是把由系统本身造成的问题，归结到对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的--显然，这不是一种好的负责任的方法。

　　所以，保证产品和服务质量的最根本的方法，是在系统的生命周期全过程中，根据需要对其进行不断的改进--即：要真正建立起业务系统持续改进的管理理念和工作机制。

　　不管业务系统在建成之时多么被看好，它总是可以被改进的，因为质量标准是在不断变化发展的，所以没有完美的系统和过程。气象部门只能通过持之以恒地不断改进系统和过程来提高产品和服务质量。反之，只有不断地根据实际需求，对业务系统进行改进，才能保障业务质量的稳定，才能适时满足政府、社会和大众对气象部门日益提升的服务要求和期待。

　　（3）持续改进需要良好的氛围

　　全面质量管理认为，质量是“由系统产生的”，是“管理和预防出来的”。只有及时发现系统中的问题，才有可能对其改进，从而保障产品和服务的质量。这需要全体与系统有关员工的共同参与方可实现；而要实现这一目标，需要全体员工对事业和单位的高度满意、热情和忠诚。小平同志说过：“一个好的制度可以把坏人变成好人，而一个坏的制度可以把好人变成坏人”。很难想象处于“恐惧”之中的员工能主动热情地发现问题，建言献策。因此，良好的工作氛围是实现全面质量管理的前提条件之一，而一个好的管理理念和方法，则可以营造出这种可贵的工作氛围。

　　5.结语

　　不断提高服务质量，是气象行业永恒的话题。而质量产生于系统。只有根据需要不断地改进系统，才可能使服务质量符合新形势和环境下的新的要求。

　　系统的持续改进需要全体有关人员的热情参与，对于一个单位来说，员工对单位的热情和忠诚是极其珍贵的财富，领导层应当为此倾注最大的精力；而其中最主要的，便是选择并制订良性的管理方法，以营造良性的工作氛围。

　　本文在形成过程中，得到高峰、马渝勇、王国复、高华云等同事的指正，在此致谢。