郑小维：IT全成本核算与服务

　　一个公司的内部IT部门，如何通过清晰的成本管理与核算，通过专业的IT服务管理，完成IT部门自身从职能型向服务型的转变?

　　神州数码在2002年之前，也同大部分公司的IT部门一样，是典型的职能型部门，职能部门典型的运作特点是预算制管理，简单的说，IT部门每年需要通过向集团申报预算来满足IT系统与IT部门的日常运营和项目投资。而神州数码(并非所有公司)同时要求将当年的IT日常运营费用进一步摊销到业务部门。作为典型的职能部门，IT面临着三大问题：

　　首先，面对集团，申报预算并不容易，要将IT部门的技术型花费的合理性和必要性，向非技术型的预算管理部门解释清楚。同很多公司的CIO一样，这是当年郑小维面临的重要挑战之一。

　　其次，面对业务部门，要向他们摊销大量的IT费用，这样，就不可避免的要承受来自于业务部门的“IT太贵”的质疑和压力。成本的压力背后，IT部门更深层次的挑战是如何保持自身在公司内部用户中的认可度和信任度。

　　再次，也是IT部门共同面对的一个压力，就是如何说清楚IT价值的问题。IT的价值何在?集团会问，业务部门也会问。但似乎永远没有一个完全令人信服的答案。

　　以上的问题和挑战，是促使着神州数码的IT部门从全预算制的职能型管理，向全成本核算制的服务型转变的动因之一。

　　这种转变，从三个维度逐步展开：

　　首先是IT服务管理体系的持续实践，逐步打造规范化的IT运营体系，使得神州数码的IT运营的效率逐年提升，在IT服务的满意度逐年提升的情况下，用户人均IT费用在逐年下降。结果是IT的成本不断优化，并趋于合理。这是我们转型能够成功的基石。郑小维说，要想让用户认可我们不说我们贵，就要做到最专业，就要把我们的每一分钱的投资效率做到最高。

　　另外，就是要将IT系统和功能转变成服务，并靠专业的成本核算方法，将服务的成本核算清楚，按每项服务的使用量，向业务部门分摊费用，这种细化的分摊，其实，是向服务型的IT迈出了关键的一步，从IT部门的成本摊销，转向了业务部门的服务购买。但这要以第一步举措为前提，否则，你的“服务价格”毫无竞争力。在技术实现上，将财务管理的“成本动因法”引入IT成本核算。首先，将IT服务细分为若干项个服务元素，然后将年度IT运营成本按照“成本动因法”归集到每项服务元素中，之后，以服务元素为基础，通过整合形成若干项服务条目及服务价格的服务目录。业务部门享受这些服务时，需要先与IT部门签订内部服务协议和支付使用费用。同时，IT部门会严格根据服务级别协议(SLA)为业务部门提供专业水平的服务。2008年，IT部门的所有成本的最后一部分——人员成本也加入服务成本核算范围，IT部门真正实现了全成本核算与服务。

　　第三个维度，就是理念上的转变。理念的核心是“IT系统到底是谁的IT系统?”，郑小维说，IT系统，并不是IT部门的系统，它的Owner(所有者)应该是业务部门，是业务的需求而进行业务投资，因此受益的业务部门应该为此而付费，我们需要帮助业务用户认识到这一点。一方面要让业务部门认识到为IT服务付费的合理性，同时，IT的投资导向，也应该转向真正的业务需求导向，IT的每一分投资，都应该找到它的真正主人，这是从IT为中心，向以业务为中心的投资理念上的转型。

　　通过以上三个维度持续多年的努力，神州数码的IT部门完成了从全预算制管理的职能型IT向全成本核算的服务型IT的蜕变，2008年已经实现了整体的盈亏平衡。全成本核算的服务型IT具备了全新的特点，它让公司对IT投资和成本控制以及IT部门运营进入了良性的可持续发展的快速通道，同时，它又不同于利润中心，服务型IT的目的不是赚钱，更不承担利润指标。它是通过实现一种“从业务中来，用到业务中去”的良性循环，实现IT对业务的高效支撑。同时，在这样的一条通道上，通过客户对IT服务的付费过程，完成了IT价值的体现，神州数码认为，客户对一项IT服务的付费，是客户对IT价值感知的终极表现。

　　全成本核算的服务型IT的实现，使神州数码向战略型IT的发展目标，又迈出了坚实的一步。