搞好信息化营销 CIO应将IT项目“品牌”化

　　铺网络、装软件、上系统不是信息化的终极本质，IT系统被充分利用、成为企业上至领导下至普通员工的好帮手、持续有效地为企业创造价值，这才是企业信息化建设的主线和目标。

　　IT项目亦需要营销

　　当前，许多企业的管理规范不健全、业务流程不清晰、员工素质不高、企业基础数据没有积累或不能很好地共享，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。更为关键的是，信息化往往带来组织结构和业务流程的变革，如果没有强化员工的信息化意识，就容易出现新旧管理模式的冲突，造成诸多人为阻力，使IT系统成为用之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

　　而此情此景在国有企业、家族企业中尤为明显，这些类型的企业管理错综复杂、经营流程不具规范、人治思想浓厚、裙带关系明显、内部阻力很大，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的IT建设的最大忌讳，常使信息化最终难以顺利成功达到预期效果。

　　以ERP系统为例，它是一个庞大、复杂、长期的系统工程，应用实施涉及到企业各个部门，从高层领导到底层的操作人员，实施工程的组织工作是非常繁杂的。重要的是，实施ERP系统涉及的利益相关者太多，在组织机构和岗位调整中会产生这样或那样的矛盾，基于部门利益的矛盾会产生内部阻抗力，使IT部门难以有效推动项目进行，系统难以广泛推广应用。因此，企业并没有节约资源、提高效率，反而遇到更多的烦恼，信息化建设进退维谷。

　　自20世纪90年代我国开始大规模应用ERP、CRM、OA等IT系统以来，企业信息化项目的成功率仅为40%，企业客户满意率尚不到30%，成功率明显低于西方企业。其中主要原因之一就是遭遇到内部阻力，IT系统难以得到应用推广。

　　在某种程度上，上项目易，用项目难。IT系统上线后，如何充分高效利用好信息系统，如何保证项目从高层领导到底层的操作人员均被成功应用，达到应用最大化，如今已成为众多CIO所必须面对和解决的重大课题。

　　笔者曾看过一篇文章，讲述的是神州数码将IT项目作为企业内部营销项目进行打造，达到了解决推广障碍、普及信息化的目的。个人觉得意义非凡、启迪颇深。

　　CIO面临5大受众

　　通常而言，在推广、应用信息系统的过程中，以CIO为首的IT部门有5大受众体: 部门内员工、企业内的终端用户、中级管理层、决策层和合作者。其中，CIO最难说服的人群是最高领导层和普通员工，他们是IT部门的客户，也是IT部门的“衣食父母”，项目的成功与否在于他们能否接受并深入应用IT系统。

　　CIO是多种角色的“复合体”，他必须要担当信息技术的前瞻、企业IT项目的执行和系统建设的把关等任务。与此同时，CIO一个重要的工作重点就是把信息技术向管理层和员工推广，获得管理层和员工对信息化建设的整体认同和支持。因为信息系统不像饮料一样品尝之后就能感知好坏，也不能立即上手，必须经过宣传、培训和推广这些环节，才能加深员工对信息系统用途的理解、认同与支持。

　　目前，“营销”已成为欧美IT部门提升形象、顺利推进信息化建设的杀手锏。一份关于CIO的调查显示，对IT项目进行推广能够提高IT成本的透明度、提升IT使用价值、用户忠诚度以及IT员工的生产力。

　　如果把IT项目看做一个产品、 一个品牌，那么CIO就是它的销售官、代言人。因此在向企业内部推广应用IT技术时，要求CIO扮演一个成功的“推销员”角色，应像所有优秀推销员一样规范地推销他的“品牌”，努力认真地向CEO及员工兜售IT，宣传可以造福企业的IT优势和作用，进而顺利、高效地推动企业信息化项目的进行。

　　其实IT项目品牌化营销、生动化营销的到来绝不是偶然的。新经济中物质的因素在逐步降低，非物质或是人文的因素在快速增加，即使是高科技产业的产品，也必须在实用之外，加入趣味性、娱乐性和互动方面的附加价值，才能最大发挥它整体的应用效应。

　　6条营销建议

　　CIO要像推广“品牌”一样经营信息化项目，成功进行内部IT推销，让IT项目成为企业员工喜闻乐见、爱不释手的好“品牌”。

　　1. 为IT项目赋予生动化名称。

　　和传统推广方式相比，如何给晦涩难懂的IT项目命名，如何有效改变IT技术一直以来严肃、呆板、凝重的一面，乃是CIO成功进行IT内部营销、实施品牌化营销的第一步。

　　对IT业外人士来说，技术是复杂的、让入迷惑乃至无聊的。因此，给IT项目冠以一个有意义、响亮、可读性强、生活化的名称，一方面可以让信息化产品变得更具亲和力，富于个性化和吸引力，另一方面可以用简洁、易于接受又好记的方式呈现IT项目的价值。相关的CIO调查表明，在独立的IT项目或服务中引入品牌策略是一种非常有效、颇受欢迎的推销方法。

　　美国电子商务外购公司GS的CIO Williams为了更好更快地推广ERP，让广大员工更乐意接受，他将此次IT建设命名为“项目的速度”，并在项目办公区上方悬挂一个大幅广告牌配合改革的启动，同时，Williams也把IT办公室改名为“IT顾客服务机构”。此举颇受GS公司员工的欢迎。

　　而更为明显的是，对于不是用英文字母读写、文化水平参差不齐的国内企业员工，ERP、SCM、PLM等IT项目名称可能恍若“天书”，因此向传统产品学品牌推广，为IT项目赋予生动化名称(比如商务通、康师傅、背背佳等称呼)，使信息系统的传播简洁化、通俗化、形象化是十分必要、有意义的。

　　2.广泛进行内部宣传和培训。

　　为了脱去IT的神秘外衣，普及IT常识，为了确保企业内所有人都了解IT技术所能创造的功用、价值，IT部门大张旗鼓进行宣传造势、技术培训是必要、有益的。

　　JOMTIME公司是美国一家中等规模的公司，2006年营业额为8.7亿美元，共有3300名员工，分布在亚特兰大总部和遍及美国的20个生产厂以及65个零售店。2007年，JOMTIME公司决定推广PLM系统，由于每个工厂及零售店的情况、条件不尽一样，因此推广IT项目的困难不小。于是JOMTIME公司CIO的首个推销构想，就是为IT部门以外的其他部门制作精美、简捷的宣传册，介绍IT部门的全套服务、相关准则，并每旬出版一期IT专刊，把IT部门每周每旬的工作刊登其上，指引、概述IT部门工作进度、目标和应用案例、策略手段，让每位员工心里都有一个“底”。

　　同时，JOMTIME公司IT部门连续举行为期三个月的IT培训，对员工进行循循善诱的教导，灌输IT意识和以IT管理为中心的理念。

　　IT部门通过培训让几千名员工更了解IT服务的内容，了解IT团队新的工作态度，并让其他部门有机会认识IT员工，为今后开展工作、搞好上下公关关系、普及IT项目打下基础。

　　3. IT推广也要搞促销。

　　不少人可能要问，企业自己的信息化建设为何也要做促销搞激励，这不是反倒增加成本?用行政命令强行执行不可以吗?其实信息化作为企业的一项重大管理变革，它所涉及的不只是技术改变，而且是一系列人的思想观念和行为的改变，因此它不是只靠铁板行政命令所能解决的，还应结合时下员工的情感偏好，注入时代的因素，推出针对性强的激励措施来配合IT项目更好更快地应用推广。

　　本山是一家大型洗涤用品公司，为了启动ERP项目，其信息部特举办为期3个月声势浩大的IT推广活动周，并策划了一系列活动，包括游戏、财富搜索、移动服务台以及45分钟课堂系列，涉及话题广泛，包括如何使用计算机、如何进行病毒防护、如何提高安全性等，旨在为企业员工提供便捷、通用的IT入门知识和常用方法。同时，信息部还规定每周一、三、五晚上参加培训的员工还可以凭借入场券参加抽奖活动，奖品内容丰富，包括液晶显示器、笔记本电脑、上网卡、沙滩椅等(所有这些奖品都是由信息部争取后由供应商赞助的)。

　　经过一系列推销，信息部成功调动了员工学习IT应用的兴趣，也改变了业务部门对IT部门和CIO的认识，降低了因变革即将来临而产生的恐慌心理，有效推进了企业信息化建设。

　　泰康人寿当初在推广CRM系统时，也采取了较好的推广办法。当时，泰康人寿在全国有数万名营销人员，他们的文化水平、业务水平各不相同，如何调动他们使用系统的积极性是IT部门推广的难点。泰康人寿IT部门采取比赛的办法，就系统的使用次数连续评比3个月，对每个月的使用次数排名前三位的分公司奖励数量不等的电脑。

　　4. 制定IT部门营销的奖惩机制。

　　信息化建设不只是领导、员工的事，更是IT部门每位技术人员的必尽之责，因为IT部门是推动IT项目前进的“发动机”。然而在一个大型企业集团、股份公司中，IT部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，容易造成“大锅饭”、打烊工的现象，不利于项目快速推进。因此要像考核业务员销售业绩一样，通过建立IT部门员工绩效考核机制来实现对IT员工的有效管理，促进其加强责任感、使命感，提高业务水平，全面洞悉企业管理结构和业务分布。

　　CIO要针对不同项目的成员制定出合理的定员、定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。年度考核要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，对IT员工的职、岗、薪进行调整; 也可实行内部淘汰办法，对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。

　　CIO制定IT部门内部营销的奖惩机制，是为了逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT项目快速高效推进，有效支持企业业务的成长。

　　泰康人寿规定IT员工必须每年拜访一定数量的分公司，作为考核他们业绩的一部分; 对员工投诉严重的IT人员，扣减奖金，重者调离岗位; 对表现优秀、有突出贡献的IT人员，则给予提薪、升职的奖励。

　　5. 以决策层为IT内部营销的突破口。

　　信息化建设是“一把手工程”。然而现在企业领导大多把重视停留在口头，当旁观者，当简单的指挥者，一些领导甚至“始乱终弃”，带头弃用系统，使得企业系统变成了“聋子的耳朵──摆设”，这成了目前IT应用推广中的一个通病。

　　因此CIO成功推销IT建设的首要突破口，就是说服领导层不仅要重视，还要亲自参与推动和主动应用。领导者不能当旁观者，不能当简单的指挥者，既要指挥又要行动和应用，以榜样的力量带动IT建设全局。

　　CIO如何成功说服决策层带头推广应用IT?首先应该争取到第二、三把手的支持，形成良好的舆论氛围，进而争取老总的全力支持; 其次，在推销信息化项目时，最好能找到一个简明的试用版的相关IT软件，通过实际演示这套管理软件，让决策层确实看到IT的作用与价值，成功的机会就会高很多。譬如向老板演示ERP系统时，应简要快速地向他演示如何通过ERP系统管理生产作业，如何通过系统查询到订单的到料情况，查询库存的变化情况，从而提高生产计划执行准确性; 三是可邀约公司相关领导去成功的应用单位观摩学习，深刻感知IT给企业带来的进步，加深领导进一步推广IT项目的信心和决心。

　　6. 不断提高员工应用IT的满意度。

　　信息技术日新月异、流程日益繁琐、涉及面越来越广，让企业终端操作员望而却步，甚至迷茫、不知所措。因此如何顺利说服员工规范应用IT技术、将信息技术融入到日常工作中是CIO最难之处。

　　员工作为IT项目应用的顾客和上帝，如今他们对IT产品、服务的要求已从平面转向立体，从单项的要求转向追求全面满意度的提高，CIO必须不断改善IT运作流程，提高IT服务水平，做好一个“教师”、“救火员”或“保姆”的工作，不断提高员工应用推广IT的认可度、满意度，才是高效推进信息化建设的高明之举。

　　笔者认为，CIO应加强有关IT消费心理和消费行为的研究，坚持以员工需求为导向; 在IT技术上，结合企业业务实际，让系统易理解、易学习和易操作，做好选型工作，不断改进技术，提高IT系统的使用效率。最高境界就是做到“零手册”，即无需手册的帮助，员工就能够直接上手使用; 在管理业务流程上，要力推革新，去繁从简，删掉企业不合理、不规范的业务流程，流程设计要直接，能在一个窗口完成一套操作。

　　如此，不断提高“顾客”的应用满意度，满足企业各层次员工的使用需求，员工就会乐用、常用IT系统了。