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难当的集团CIO

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步,根据IT规划,进行信息化组织的变革,建立垂直管控组织和方法,明确职责和定位:集团信息部门负责整个集团的信息化的整体规划、建设和管控,分子公司信息部门负责各自信息系统的运营维护。

作者:尹峻岭 来源:cio insight 2009年7月22日

关键字: 经理人素质 CIO

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  刚到单位,维京集团信息中心CIO马华就被CEO王辛格叫到办公室,递给马华一叠纸,没等马华看个究竟,王辛格自顾自地说起来:“什么时候你能让我知道下面公司每个月都在做什么?合同签订的状况?”他抬起头看着马华,“信息中心有什么困难尽管说,但你要尽快给我找到解决办法,让我了解下面在干什么?就这事,马上我要开会,下周有几个分公司的信息中心主任来总部开会,到时一块再找找原因。”

  马华茫然地往回走。维京集团是个大型集团公司,业务众多,下属子公司、分公司也分散在全国各地,在综合协调管理方面存在很大难度和诸多问题。维京集团公司是并购重组后产生的,属于典型的“先有儿子,后有老子”的企业组织模式,子公司基本上是相对独立、各自为政,这也是维京集团的信息化建设举步维艰的主要原因,集团层面的信息化措施往往落实不下去。

  去年,马华在全集团上CRM系统,计划通过资源整合,将分公司的业务都统一到新系统中,但由于各个子公司信息系统自成体系,推行CRM系统的阻力很大,至今集团也没看到成效。

  马华还记得一位老总在总结会上的感慨:“集团公司在管理控制程度上分寸不好把握。管得深,怕影响子公司的日常运作;管得浅,又恐下面各行其是,使集团公司成为摆设。维京集团的信息化,必须突破这个怪圈。”

  “哪里是突破口呢?”马华琢磨着。

  意料之中的见面

  走进王总的办公室, CFO刘江、清湖分公司财务部财务总监兼信息中心主任张保刚、星岛分公司信息中心主任王景已坐在那里,看到马华到了,王辛格说:“我们开始吧,碰一下CRM的事。”

  “马华,你们信息中心折腾了我们好几个月,结果现在连点变化都没有,数据还是先前的数据,以前怎么来,现在还是怎么来,也没省劲,我的手下都有意见了。”CFO刘江不客气地说。

  “原计划是集团CRM,与各分公司的系统并行一段时间后,逐渐取代分公司的系统。半年过去了,分公司一直是两套系统都在用,甚至有的放弃用集团的CRM。我们也采取了一些奖惩办法,但效果不好。”说到这里,马华已经面无表情,这是他重复了很多遍的话。

  “其实,用两套系统也是没办法的事,CRM主要是销售人员在用,我们知道他们都很忙,都有任务,要登录两个系统很费时间,而每个销售人员所面临的数据量很大,不可能让他们将数据搬到新系统上,时间长了他们就会放弃新系统。这也是没有办法的事。”张保刚解释道。

  “我们这面的情况和张总他们类似。我们原来的系统开发得就不错,销售人员都很喜欢用,要改他们多年的习惯很难。其实咱们的奖惩,一份合同不及时上传罚款100元,对他们不算什么,签一份合同什么都有了。”星岛分公司的王景以有点揶揄的口气说。

  “各分公司原有的业务处理模式、流程等都不一样,系统都不相同,在统一系统之后,我们肯定会有全集团统一的业务处理流程和要求,那些基于各公司旧有业务流程的系统,显然都不可以继续使用。但你们都不用新系统,总部怎么及时了解各个公司的经营状况。你们说应该怎么解决?”马华有点生气。

  “短期内,将所有公司的系统全部整合起来,显然不太可能。”张保刚很坚决地回答。王景也表示赞同。

  这时,王辛格说:“知道吗?有个企业说一周之内接待了我们维京集团7拨销售团队,不知道哪一个代表维京集团。这就是我们内部管理、经营混乱的表现,管理有序必须有系统做支撑,这是维京信息化意义所在,只有规范管理,我们才能做大规模。马华你必须拿出合理的方案,分公司才好配合你们。”

  用什么看清分公司

  马华从先着手了解集团管理的实际需求开始,摸索集团信息化的途径怎么走,即先做什么,后做什么?他与信息中心员工用一个多月的时间深入集团内部调研,了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。经过思路调整,决定先整合集团的CRM系统。

  信息中心经过调查得出:集团各分公司的CRM系统相互独立,既不相同,也不相通,但集团与子公司的数据交流,需要一个便捷统一、集中共享的平台。而且需要将子公司汇报的数据统一规范和标准。

  马华与员工讨论决定采用BI来解决这些问题。在讨论过程中,员工小李说:“我觉得咱们应该做个演示系统,这既可以让我们能更熟悉业务、检验我们的推断,也可以让领导们对BI系统有直观的认识。”大家纷纷表示同意。于是信息中心的员工分头行动起来。

  两周后,王总的办公室。王辛格接过马华递过来的方案,“讲讲,你们是怎么打算的?”马华说:“我们认为,集团与子公司的数据交流,需要一个便捷统一、集中共享的平台。经过调研,BI能实现数据的关联分析,更适用于集团公司的需要。因为,各个子公司可以通过技术手段,与集团公司的BI系统进行数据交换,不必把子公司的原有系统都推倒重来。而且我们还准备了一个演示系统,现给你们演示看看?”

  王总听后很兴奋,将公司几位老总都请到了会议室一起看演示。看后,几位老总高兴地说,“若是能像你演示的这样,我们没意见,支持你们!”随着立项申报顺利通过,项目开始了。

  BI垂直管理

  随着项目的建设,BI项目的推行阻力慢慢多了起来。这天,马华接到了清湖分公司张保刚的电话:“马总,配合你那个项目,占用我们的人太多,最近公司业务忙,我先抽走几个人,等忙过这一阵,我们一定全力配合你。”马华说:“张总,这次BI的项目耽搁的时间越长,你们反而麻烦。现在你们需要向多个上级部门汇报数据,耗费大量的人力与时间。若是都采用这套系统,你们只要填一次数据,就可以了。所以还是配合一下,长痛不如短痛嘛。”

  这些天,马华逐渐总结出了一些对付分公司信息中心主任的办法。一把手很重要,碰到困难可以找领导支持、协调。但推广项目要讲究一定的技巧,沟通也需要策略。分公司害怕信息透明、管理扁平后,自己的权力会被削弱,所以有抵触情绪是人之常情,应该在配合中多理解他们,多讲道理。

  针对分公司的信息系统情况不一,马华觉得应该树立典型,有奖惩。于是,他向王总回报了这个想法,“如果分公司数据不能按时上报,能否在集团内部通报。而做的好的公司,给予一定表扬和奖励,以鞭策后进。”“可以啊,这个办法不错。小马,你为了项目成功,想了不少办法嘛。”王总笑着答应道。

  在走廊里,马华遇到来总部开会的星岛分公司信息中心主任王景。王景看到他说:“马总,这次你把我们折腾得人仰马翻不说。你这BI的垂直管理可是让我们与总公司贴近了,我们的数据总部是一览无余啊。分公司的老总们都说你厉害。”马华无奈地笑笑:“总部领导要求看到数据,分公司的信息化情况复杂,各种状况都有。其实,这也可以减轻分公司的负担,你们只要把这套系统作为数据上报的惟一途径,不用应对集团多个职能部门的数据上报要求了。如果再有集团公司的财务、统计、人力资源和监事会来要数据,让他们自己去系统里提取就可以了。”

  王景说:“你说的也是,以前报数据把业务部门快累死了,我们也很烦。”突然,王景话题一转,“马总,集团信息化集中是件很费力的事情,集中和放权的度是什么?其实,这次好多老总就对你的意见很大,认为你削了他们的权。不知你下一步怎么走?”

  听到这话,马华愣了,是啊,下一步该做什么?这才是刚刚开始。

  东经控股集团有限公司总裁助理 张西振

  维京集团的业务必须建立在一个共享信息平台之上,这个平台能够给各分公司、子公司带来实际绩效,子公司、分公司不会为之与集团总部博弈。

  维京集团通过并购把机械制造、高科技、科研等遍布全国的多种业务组合在一个集团之内是为了什么?假如这些业务之间没有内在联系,假如集团CEO的作用就是“知道下面公司每个月都在做什么”和“签订合同的状况”,那么集团总部的存在除了增加管理成本之外,还有什么意义?

  改变并购重组后,子公司基本上相对独立、各自为政的状况,不仅仅是一个管控问题,更是一个如何形成和发挥集团优势的问题,是一个如何让集团“涌现”出各分公司、子公司独立存在所不具备的特质的问题。

  我们在探索和谐生产方式的过程中发现的“分离与调用”原理,对维京集团整合并购后的子公司业务也是适用的。沿着这条思路推进,维京集团首先要对并购后的子公司、分公司各项业务活动进行“分离”,使之呈现为一个个可以独立作业的功能单元。再分析这些业务活动的功能单元有哪一些是富裕的;有哪一些是可以共享的;有那一下是可以在各分公司、子公司之间相互调用的;有哪一些是共同的基础性工作,应该由集团总部统一配置的?

  在做了这样的“分离”工作之后,就需要设计“调用”的机制。可以参照SOA调用“服务”的思路,把各分公司、子公司富裕的能力单元“外包”给其他分公司、子公司的业务活动,对于各分公司、子公司普遍需要的基础工作由集团总部建立“机场”型平台,各分公司、子公司如同航空公司一样共享这些基础工作。

  这样以来,集团就成为一个有机整体,各子公司、分公司的绩效也会提升。

  如果维京集团在这个层面对分公司、子公司进行变革,则整个集团的业务则必须建立在一个共享信息平台之上,这个平台的建设不是从管控的角度提出来的,而是能够给各分公司、子公司带来实际绩效,子公司、分公司不会为之与集团总部博弈。而这样的平台一旦建成,各种管控功能也就在其中了,甚至还可以形成全集团的知识共享等更高层次的应用。

  AMT咨询公司高级顾问 许忠

  信息化永远都是为了满足管理和业务运作需要的支撑工具,无法越俎代庖而独自成为变革手段。

  维京公司有两个主要问题:集团管控模式没有确立,集团各部门与分、子公司如何分清职责,管理和业务流程,如何运作等最基本的问题没有做好;集团信息化做成了信息部门的信息化,在管理模式未确立、职责未分清、管理流程没有理顺的情况下,用信息化这个单一工具来撬动固有的旧制。

  集团管控模式有三种典型说法:财务管控模式、 战略管控模式、运营管控模式, 一般来说,企业在选择集团管控模式的时候,可能会选择其中的一种,但从长期规划和目标来说,应该是一种渐变的过程。确立了集团管控模式,明确了集团和分、子公司的权责,建立一套可征询的管理运营流程。

  第一步,充分了解集团和分、子公司的信息化管理现状,调研管理和业务的信息化需求,尤其是集团高层、集团和业务部门负责人、分子公司高层的信息化需求;在此基础上得出适合集团管控要求的IT规划,明确哪些系统保留、哪些系统将被替换,集团信息部门和分子公司信息部门的职责和定位。

  第二步,根据IT规划,进行信息化组织的变革,建立垂直管控组织和方法,明确职责和定位:集团信息部门负责整个集团的信息化的整体规划、建设和管控,分子公司信息部门负责各自信息系统的运营维护。

  第三步,根据IT规划,进行集团信息化建设和整合,一般分为两个大步骤:报表整合和数据整合。

  虽然,信息化建设是信息部门主导,但信息系统建设时,信息部门还是做配合比较好,而由业务部门或者公司分管的高层来出面负责项目的领导。IT建设要充分发挥高层领导和业务部门的作用,要把信息系统的实施项目做成公司级的项目,最起码也要做成业务部门级的项目,而不要像维京案例中那样,做成由信息部门主导、承担一切责任的项目。这不是不负责任,而是为了使项目更加成功。

  温州第三人民医院计算机中心主任 何耀平

  集团与各分公司进行着一场有策略的博弈,马华面临管理战略、信息化战术、团队建设、困境沟通等多方面的磨练。

  马华实施CRM的时机不对,在其他业务系统还没整合好、集团信息中心还没取得威信之前,马上实施CRM这种敏感的信息资源集中整合是不合适的,容易让各分公司老总对集团信息化整合有更多的抵触情绪,不利于后续信息化工作的进行。

  对于维京集团信息化整合工作的困局,马华首先要认识到,光靠信息化技术是很难做到资源整合的,它是一场综合各方面因素的有策略的、持久的博弈。马华要得到CEO的支持,也不能仅是停留于得到集团CEO王辛格说“要重视”的几句话,或是CEO出面叫分公司的主管来开个协调会这么简单,而是要通过沟通,让王辛格明白,要实施集团整合下面分公司的资源、统一管理,首先是要对各分公司与集团之间的组织架构进行调整。

  现给出CIO马华的一个综合的方案。第一步,得到王辛格的支持,说服他进行一个组织架构上的调整。

  第二步,进行集团信息化团队建设。“集团信息化管理委员会”可以为集团整体信息化进行管理上的协调。由集团CFO牵头,各分公司CFO与副CFO成立“集团财务专家项目组”,负责讨论集团财务业务流程的统一规划。

  第三步,多方面一起做好集团信息规划,制定综合统一的技术方案。选定的集团业务系统,应是让大多数分公司基本认可的系统,这个是集团信息化的必要技术前提。

  第四步,在做好前三步、进入实施阶段时,也要注意实施策略。一是要先选合适的系统,在实施过程中,一定要“重点突破,逐个实施”,要先找一个最适合先搞的有积极性的分公司进行,再向其他分公司推广。

  在新老系统使用方面,历史数据用老系统查询,设定一个时间进行新老系统交割,在新的时间点以后必须使用新系统停用老系统,等新系统稳定后,再想办法将老系统的数据通过BI转储为综合查询系统。

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