难当的集团CIO

　　刚到单位，维京集团信息中心CIO马华就被CEO王辛格叫到办公室，递给马华一叠纸，没等马华看个究竟，王辛格自顾自地说起来：“什么时候你能让我知道下面公司每个月都在做什么？合同签订的状况？”他抬起头看着马华，“信息中心有什么困难尽管说，但你要尽快给我找到解决办法，让我了解下面在干什么？就这事，马上我要开会，下周有几个分公司的信息中心主任来总部开会，到时一块再找找原因。”

　　马华茫然地往回走。维京集团是个大型集团公司，业务众多，下属子公司、分公司也分散在全国各地，在综合协调管理方面存在很大难度和诸多问题。维京集团公司是并购重组后产生的，属于典型的“先有儿子，后有老子”的企业组织模式，子公司基本上是相对独立、各自为政，这也是维京集团的信息化建设举步维艰的主要原因，集团层面的信息化措施往往落实不下去。

　　去年，马华在全集团上CRM系统，计划通过资源整合，将分公司的业务都统一到新系统中，但由于各个子公司信息系统自成体系，推行CRM系统的阻力很大，至今集团也没看到成效。

　　马华还记得一位老总在总结会上的感慨：“集团公司在管理控制程度上分寸不好把握。管得深，怕影响子公司的日常运作；管得浅，又恐下面各行其是，使集团公司成为摆设。维京集团的信息化，必须突破这个怪圈。”

　　“哪里是突破口呢？”马华琢磨着。

　　意料之中的见面

　　走进王总的办公室， CFO刘江、清湖分公司财务部财务总监兼信息中心主任张保刚、星岛分公司信息中心主任王景已坐在那里，看到马华到了，王辛格说：“我们开始吧，碰一下CRM的事。”

　　“马华，你们信息中心折腾了我们好几个月，结果现在连点变化都没有，数据还是先前的数据，以前怎么来，现在还是怎么来，也没省劲，我的手下都有意见了。”CFO刘江不客气地说。

　　“原计划是集团CRM，与各分公司的系统并行一段时间后，逐渐取代分公司的系统。半年过去了，分公司一直是两套系统都在用，甚至有的放弃用集团的CRM。我们也采取了一些奖惩办法，但效果不好。”说到这里，马华已经面无表情，这是他重复了很多遍的话。

　　“其实，用两套系统也是没办法的事，CRM主要是销售人员在用，我们知道他们都很忙，都有任务，要登录两个系统很费时间，而每个销售人员所面临的数据量很大，不可能让他们将数据搬到新系统上，时间长了他们就会放弃新系统。这也是没有办法的事。”张保刚解释道。

　　“我们这面的情况和张总他们类似。我们原来的系统开发得就不错，销售人员都很喜欢用，要改他们多年的习惯很难。其实咱们的奖惩，一份合同不及时上传罚款100元，对他们不算什么，签一份合同什么都有了。”星岛分公司的王景以有点揶揄的口气说。

　　“各分公司原有的业务处理模式、流程等都不一样，系统都不相同，在统一系统之后，我们肯定会有全集团统一的业务处理流程和要求，那些基于各公司旧有业务流程的系统，显然都不可以继续使用。但你们都不用新系统，总部怎么及时了解各个公司的经营状况。你们说应该怎么解决？”马华有点生气。

　　“短期内，将所有公司的系统全部整合起来，显然不太可能。”张保刚很坚决地回答。王景也表示赞同。

　　这时，王辛格说：“知道吗？有个企业说一周之内接待了我们维京集团7拨销售团队，不知道哪一个代表维京集团。这就是我们内部管理、经营混乱的表现，管理有序必须有系统做支撑，这是维京信息化意义所在，只有规范管理，我们才能做大规模。马华你必须拿出合理的方案，分公司才好配合你们。”

　　用什么看清分公司

　　马华从先着手了解集团管理的实际需求开始，摸索集团信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？他与信息中心员工用一个多月的时间深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。经过思路调整，决定先整合集团的CRM系统。

　　信息中心经过调查得出：集团各分公司的CRM系统相互独立，既不相同，也不相通，但集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。而且需要将子公司汇报的数据统一规范和标准。

　　马华与员工讨论决定采用BI来解决这些问题。在讨论过程中，员工小李说：“我觉得咱们应该做个演示系统，这既可以让我们能更熟悉业务、检验我们的推断，也可以让领导们对BI系统有直观的认识。”大家纷纷表示同意。于是信息中心的员工分头行动起来。

　　两周后，王总的办公室。王辛格接过马华递过来的方案，“讲讲，你们是怎么打算的？”马华说：“我们认为，集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。经过调研，BI能实现数据的关联分析，更适用于集团公司的需要。因为，各个子公司可以通过技术手段，与集团公司的BI系统进行数据交换，不必把子公司的原有系统都推倒重来。而且我们还准备了一个演示系统，现给你们演示看看？”

　　王总听后很兴奋，将公司几位老总都请到了会议室一起看演示。看后，几位老总高兴地说，“若是能像你演示的这样，我们没意见，支持你们！”随着立项申报顺利通过，项目开始了。

　　BI垂直管理

　　随着项目的建设，BI项目的推行阻力慢慢多了起来。这天，马华接到了清湖分公司张保刚的电话：“马总，配合你那个项目，占用我们的人太多，最近公司业务忙，我先抽走几个人，等忙过这一阵，我们一定全力配合你。”马华说：“张总，这次BI的项目耽搁的时间越长，你们反而麻烦。现在你们需要向多个上级部门汇报数据，耗费大量的人力与时间。若是都采用这套系统，你们只要填一次数据，就可以了。所以还是配合一下，长痛不如短痛嘛。”

　　这些天，马华逐渐总结出了一些对付分公司信息中心主任的办法。一把手很重要，碰到困难可以找领导支持、协调。但推广项目要讲究一定的技巧，沟通也需要策略。分公司害怕信息透明、管理扁平后，自己的权力会被削弱，所以有抵触情绪是人之常情，应该在配合中多理解他们，多讲道理。

　　针对分公司的信息系统情况不一，马华觉得应该树立典型，有奖惩。于是，他向王总回报了这个想法，“如果分公司数据不能按时上报，能否在集团内部通报。而做的好的公司，给予一定表扬和奖励，以鞭策后进。”“可以啊，这个办法不错。小马，你为了项目成功，想了不少办法嘛。”王总笑着答应道。

　　在走廊里，马华遇到来总部开会的星岛分公司信息中心主任王景。王景看到他说：“马总，这次你把我们折腾得人仰马翻不说。你这BI的垂直管理可是让我们与总公司贴近了，我们的数据总部是一览无余啊。分公司的老总们都说你厉害。”马华无奈地笑笑：“总部领导要求看到数据，分公司的信息化情况复杂，各种状况都有。其实，这也可以减轻分公司的负担，你们只要把这套系统作为数据上报的惟一途径，不用应对集团多个职能部门的数据上报要求了。如果再有集团公司的财务、统计、人力资源和监事会来要数据，让他们自己去系统里提取就可以了。”

　　王景说：“你说的也是，以前报数据把业务部门快累死了，我们也很烦。”突然，王景话题一转，“马总，集团信息化集中是件很费力的事情，集中和放权的度是什么？其实，这次好多老总就对你的意见很大，认为你削了他们的权。不知你下一步怎么走？”

　　听到这话，马华愣了，是啊，下一步该做什么？这才是刚刚开始。

　　东经控股集团有限公司总裁助理 张西振

　　维京集团的业务必须建立在一个共享信息平台之上，这个平台能够给各分公司、子公司带来实际绩效，子公司、分公司不会为之与集团总部博弈。

　　维京集团通过并购把机械制造、高科技、科研等遍布全国的多种业务组合在一个集团之内是为了什么？假如这些业务之间没有内在联系，假如集团CEO的作用就是“知道下面公司每个月都在做什么”和“签订合同的状况”，那么集团总部的存在除了增加管理成本之外，还有什么意义？

　　改变并购重组后，子公司基本上相对独立、各自为政的状况，不仅仅是一个管控问题，更是一个如何形成和发挥集团优势的问题，是一个如何让集团“涌现”出各分公司、子公司独立存在所不具备的特质的问题。

　　我们在探索和谐生产方式的过程中发现的“分离与调用”原理，对维京集团整合并购后的子公司业务也是适用的。沿着这条思路推进，维京集团首先要对并购后的子公司、分公司各项业务活动进行“分离”，使之呈现为一个个可以独立作业的功能单元。再分析这些业务活动的功能单元有哪一些是富裕的；有哪一些是可以共享的；有那一下是可以在各分公司、子公司之间相互调用的；有哪一些是共同的基础性工作，应该由集团总部统一配置的？

　　在做了这样的“分离”工作之后，就需要设计“调用”的机制。可以参照SOA调用“服务”的思路，把各分公司、子公司富裕的能力单元“外包”给其他分公司、子公司的业务活动，对于各分公司、子公司普遍需要的基础工作由集团总部建立“机场”型平台，各分公司、子公司如同航空公司一样共享这些基础工作。

　　这样以来，集团就成为一个有机整体，各子公司、分公司的绩效也会提升。

　　如果维京集团在这个层面对分公司、子公司进行变革，则整个集团的业务则必须建立在一个共享信息平台之上，这个平台的建设不是从管控的角度提出来的，而是能够给各分公司、子公司带来实际绩效，子公司、分公司不会为之与集团总部博弈。而这样的平台一旦建成，各种管控功能也就在其中了，甚至还可以形成全集团的知识共享等更高层次的应用。

　　AMT咨询公司高级顾问 许忠

　　信息化永远都是为了满足管理和业务运作需要的支撑工具，无法越俎代庖而独自成为变革手段。

　　维京公司有两个主要问题：集团管控模式没有确立，集团各部门与分、子公司如何分清职责，管理和业务流程，如何运作等最基本的问题没有做好；集团信息化做成了信息部门的信息化，在管理模式未确立、职责未分清、管理流程没有理顺的情况下，用信息化这个单一工具来撬动固有的旧制。

　　集团管控模式有三种典型说法：财务管控模式、 战略管控模式、运营管控模式， 一般来说，企业在选择集团管控模式的时候，可能会选择其中的一种，但从长期规划和目标来说，应该是一种渐变的过程。确立了集团管控模式，明确了集团和分、子公司的权责，建立一套可征询的管理运营流程。

　　第一步，充分了解集团和分、子公司的信息化管理现状，调研管理和业务的信息化需求，尤其是集团高层、集团和业务部门负责人、分子公司高层的信息化需求；在此基础上得出适合集团管控要求的IT规划，明确哪些系统保留、哪些系统将被替换，集团信息部门和分子公司信息部门的职责和定位。

　　第二步，根据IT规划，进行信息化组织的变革，建立垂直管控组织和方法，明确职责和定位：集团信息部门负责整个集团的信息化的整体规划、建设和管控，分子公司信息部门负责各自信息系统的运营维护。

　　第三步，根据IT规划，进行集团信息化建设和整合，一般分为两个大步骤：报表整合和数据整合。

　　虽然，信息化建设是信息部门主导，但信息系统建设时，信息部门还是做配合比较好，而由业务部门或者公司分管的高层来出面负责项目的领导。IT建设要充分发挥高层领导和业务部门的作用，要把信息系统的实施项目做成公司级的项目，最起码也要做成业务部门级的项目，而不要像维京案例中那样，做成由信息部门主导、承担一切责任的项目。这不是不负责任，而是为了使项目更加成功。

　　温州第三人民医院计算机中心主任 何耀平

　　集团与各分公司进行着一场有策略的博弈，马华面临管理战略、信息化战术、团队建设、困境沟通等多方面的磨练。

　　马华实施CRM的时机不对，在其他业务系统还没整合好、集团信息中心还没取得威信之前，马上实施CRM这种敏感的信息资源集中整合是不合适的，容易让各分公司老总对集团信息化整合有更多的抵触情绪，不利于后续信息化工作的进行。

　　对于维京集团信息化整合工作的困局，马华首先要认识到，光靠信息化技术是很难做到资源整合的，它是一场综合各方面因素的有策略的、持久的博弈。马华要得到CEO的支持，也不能仅是停留于得到集团CEO王辛格说“要重视”的几句话，或是CEO出面叫分公司的主管来开个协调会这么简单，而是要通过沟通，让王辛格明白，要实施集团整合下面分公司的资源、统一管理，首先是要对各分公司与集团之间的组织架构进行调整。

　　现给出CIO马华的一个综合的方案。第一步，得到王辛格的支持，说服他进行一个组织架构上的调整。

　　第二步，进行集团信息化团队建设。“集团信息化管理委员会”可以为集团整体信息化进行管理上的协调。由集团CFO牵头，各分公司CFO与副CFO成立“集团财务专家项目组”，负责讨论集团财务业务流程的统一规划。

　　第三步，多方面一起做好集团信息规划，制定综合统一的技术方案。选定的集团业务系统，应是让大多数分公司基本认可的系统，这个是集团信息化的必要技术前提。

　　第四步，在做好前三步、进入实施阶段时，也要注意实施策略。一是要先选合适的系统，在实施过程中，一定要“重点突破，逐个实施”，要先找一个最适合先搞的有积极性的分公司进行，再向其他分公司推广。

　　在新老系统使用方面，历史数据用老系统查询，设定一个时间进行新老系统交割，在新的时间点以后必须使用新系统停用老系统，等新系统稳定后，再想办法将老系统的数据通过BI转储为综合查询系统。