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商业世界中,几乎每次变革和创新,都将面临一定的风险。人们在尝试新事物前,必须做好可能失败的心理准备,尽管他们会作出各种努力去规避风险。”  海尔伯特明白:如果公司需要100%的成功率,那CIO就需要后退一些,采取保守的措施。

来源:IT时代周刊 2009年7月2日

关键字: 经理人素质 CIO

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  商业世界中,几乎每次变革和创新,都将面临一定的风险。因此,人们在尝试新事物前,必须做好可能失败的心理准备,尽管他们会作出各种努力去规避风险。

  但在信息技术领域,至今大部分CIO还是无法接受失败。一位不愿透露姓名的银行IT主管道出了大家的心声:“这是因为工作不允许我们失败。被作为后台组织的IT部门需要的是稳定。所以我宁可保守,甚至不进取、无所作为,也不会轻易冒险——动辄百万、千万的信息化系统一旦失败,不仅公司损失巨大,我的职业前途也会受到影响。”

  然而,无数事实证明,IT部门要想创造价值,经常需要承担一定的风险。

  CIO不能只满足于后台角色

  “无论是改革公司的商务模式,还是驱动新的成本费用节省,都无法保证100%成功。”先锋天然资源公司的副主席兼CIO汤姆·海尔伯特说。他本人就一直在每周信息管理部门会议上鼓励团队成员:“对我们这种以石油天然气勘探开发为主业的公司来说,IT的成功可以创造很大的价值——在节约成本创造利润的同时,工人可以获得更好的安全保障。所以我们IT人员必须坚持创新!”

  海尔伯特明白:如果公司需要100%的成功率,那CIO就需要后退一些,采取保守的措施。一旦某项信息化工程失败了,没有满足公司所设置的成功指数,就意味着大量资金和人力的投入都可能打水漂——对于先锋公司而言,失败就相当于钻取了很多的没有石油或天然气的枯井。

  如何衡量IT成功率呢?已经在CIO岗位上工作了20多年的海尔伯特总结道:“如果你的IT革新成功率高于公司的商务成功率,那么你就是合格的IT主管。并且,如果是这样的话,CIO就可以培训自己的员工进行改革,而不只满足于后台的角色。”

  哪种类型的业务更需要冒险

  “鼓励创新的公司经常可以从改革中创造价值。但如果你只是一家商品公司,也可以通过降低费用来获利,创新不是唯一选择。”但海尔伯特同时强调,压缩支出的手段并不适用于所有IT工程。

  “如果我在执行一项工资表系统程序——这一系统过去反复运行,已经成为公司商务流程的一部分,那我就应避免失败情况发生,要追求高成功率来创造价值。但如果我要创建一种灵活清晰的水下钻孔工程,并把它放在公司网站上供全球用户使用,那就可以冒一定的风险。”他解释说,“如果你尝试的IT创新工作是高度创新化的,以前没有人做过,那你应为最终结果预留一定的不确定性。”

  美国中西部顾问集团的CIO约翰·科尔,非常同意海尔伯特的观点,那就是CIO必须为一些偶然的失败做好准备:“CIO必须确保自己能承担和管理一定的期望值,而不要连累合作者。无论是在零售业、银行业还是制造业,CIO都要把它写入自己的‘商务手册’;并让大家了解,风险越大,利润越大。”

  CIO的冒险需要团队支持

  另一方面,科尔认为,CIO还应该确定自己的尝试最终能够通往成功:“我所说的IT工程失败,只能发生在‘我们第一次建立某种入口’时——你设计好了某个工程,进行一定的评估,并采用一种或多种软件产品来构建IT系统;然后,你可能发现该软件产品不合适。我认为,很多时候,只要CIO有足够的理由说服公司高层,让他们相信该工程最终会成功,公司可以继续就这一工程进行尝试。”

  海尔伯特补充说,在很多场合下,他会暂时停止该工程,然后考虑为什么所采用的软件产品无法协调工作,再向厂家提出赔偿。这之后,该工程并不会完全废弃。CIO可以重新与新的软件厂商合作。他说,这需要一定的勇气去承认错误,还需要企业团队的支持。

  当然,CIO在进行这些工作前,必须很好地了解公司状态,尤其是他刚来到公司,且希望立即领导公司进行IT改革时。海尔伯特在管理IT团队的同时,也投入了不少时间去熟悉公司CEO和其他高层管理者,从而了解他们对公司的期望所在,以及现今公司IT部门的状态情况——“上至CEO下至普通员工,他们如何看待IT?IT是否值得他们信赖?它是业务部门受尊敬的合作者还是替罪羊?它是否拥有稳定的经费支持?它是不是一个高度整合的部门?以及它是否具有明确的费用驱动机制?都是我必须亲自考察的内容。”他分析说。

  科尔对此表示赞同:“对CIO而言,你要了解的第一件事情就是该公司对IT定位是什么,以及IT对自己的定位是什么。只有这样,你才可能对公司改革的力度有所把握。如果IT被看作是一种命令执行工具,那你就不需要建议执行ERP系统方案了。在推进改革前,你首先应该作为一名可靠的商务合作者来获得一定的信誉。只有这样,当遇到高风险工程项目时,你才会拥有足够的力量面对和进行处理。”

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