如何编制合理的IT预算

目前许多公司IT费用的超预算或预算过高已引起CEO/CFO的极大不满，更为雪上加霜的是，各业务部门还认为没有得到IT部门高质量的支持，编制一份获得确认的IT预算是解决这一问题的有效途径。

IT资产确认是前提

造成IT成本与服务明显脱节的最主要原因是公司的IT资产没有得到确认。由于公司不知道自己所拥有的IT资产（包括硬件、软件、网络、服务和相应人员）的具体种类和数量、地点（不一定全在公司内，会夹杂在业务部门或其他合作者），所以决策者对维护这些IT资产需要耗费多少资源不能心中有数；由于IT资产费用归属不明确，可造成业务部门在不考虑系统维护运行成本高低的情况下采取技术措施解决业务问题，其直接结果是公司不断追加越来越多的IT费用。

因此在编制IT预算前，公司应对IT资产作一“快照”，了解资产相关成本，思考如何利用这些资产，然后再编制预算。

合并考虑IT费用

公司在编制IT预算时，要把业务部门负责的IT资产和IT部门负责的资产合并考虑。这是全面了解公司IT实际费用的惟一途径，也有利于非IT部门转换“IT服务是免费的”观念，同时有利于集中成本支出，对IT部门分析IT应用现状，适时地升级硬件、软件和支持服务也大有益处。

两种方法编制预算

编制IT预算的方法有两种：自上而下、自下而上。

无论采用哪种方法，在编制预算前，公司需要确定具体的IT技术、系统、活动、流程和人员，这些是预算的重要组成部分，由CIO和IT组织代表公司提交。另外，IT预算一定要涉及所有相关部门，并保证各费用项目与IT预算负责人的关联准确。

IT预算可划分为五大类：

1、非IT部门负责的IT费用：包括计算机购置、安装、专用服务器的维护以及专业软件应用。此类费用占公司IT总费用的50％。

2、IT运行和管理费：指保证IT部门正常运转的费用，包括IT技术人员成本、再教育费用、技能培训费用等。

3、满足各业务部门单独IT需求的费用：各业务部门会根据战略目标提出一些专业的特殊软件和硬件设施，其费用通常由各业务部门负责。

4、基础费用：指因公司级应用软件、核心设施、网络等而发生的费用。

5、紧急技术费用：与确认和采用急需技术相关的费用，这包括直接的内部费用，以及与第三方合作或参与其他应用研究活动而支出的费用。

这五种费用构成在公司不同的发展阶段具有不同的变迁特点。

公司编制IT预算时应注意以下几点：

● 总费用负责人要辨别IT费用关系，正确决定哪些支出要准确计入IT预算中，哪些要计入业务部门的业务预算。

● 所有支出的活动和任务必须由执行者对费用负全责，执行权有时分给CIO和业务部门，也可以由第三方负责执行，无论哪种情况执行者都必须对费用支出负全责。

● IT预算编制不是走走形式而已。如果IT预算是自上而下编制的，公司必须判断以目前服务标准保持目前IT项目是否可行，以及减少项目或降低服务标准维持平衡是否可行；如果预算是自下而上编制的，应征求各部门意见，考虑采取措施提高服务标准或维持目前服务标准。

明确费用细目的责任归属

IT费用怎样满足各方对IT服务的质量和时间要求，应由费用细目负责人和提供服务人员共同确定。责任归属流程不是为了打击一方或另一方，而是想找到问题所在，并制定解决措施。IT部门和业务部门或合作方应在和谐的气氛中坦诚对话，否则会造成双方分歧越来越大，进度停滞不前。

对IT基本设施，应由IT部门代表其他部门掌管，其他部门也应有自己的项目负责人；对计算机特殊功能和业务部门软件工具，通常由业务部门掌握，由IT部门和业务单位共同执行；服务性的职能部门或业务部门专业软件，由职能部门或业务部门掌管，IT部门与该部门共同执行；职能部门或业务部门的新项目费用由CIO掌管，并通常由IT部门代表业务部门执行此费用。

在确定谁是IT费用负责人，谁是费用执行人时，并没有一个定式，这要根据公司的情况而变化，不过，需要遵循以下基本原则：

● IT费用负责人应来自团队（IT部门、业务部门或合作方），这样团队可以对负责人施加影响；

● 无论服务对象是一般人还是专业人士，尽可能地把费用最大控制权交给他，一旦他有了控制权并且了解到要为自己所提的需求付费时，他就会主动要求协商控制费用；

● IT费用可由IT部门和业务部门或合作方共同负责，但是需要签订一份正式的服务标准协议，约定费用负责人、服务执行人和交接标准；

● 总费用分析中还要包括IT费用和服务标准分析，并保证高度透明；

● IT部门和业务部门要经常沟通，保证所有的选择权、成本、利益和风险都要透明，确保当SLA（服务标准协议）发生变化时，双方能够坦诚协商；

● IT费用预算透明化的关键是开发和使用适合的、有针对性的IT业绩评估体系。

控制IT预算超支

所需IT使用/服务的级别和速度决定IT费用的高低。IT使用/服务的级别是根据需求的共性大小而定，分为基本/标准、单一/客户化和二者的中间状态；服务速度根据需要获得的时间快慢分为正常、紧急、随时三类。

图2表明了不同的驱动因素是如何增加IT成本的。

从图2可看出，当以正常的速度提供标准水平的服务就可以满足业务部门的需要时，所需部门为每项服务支付的费用最低，进而公司为此支付的费用也最低；当业务部门需要高度个性化的随身服务时，它就需要为每项服务支付最高的费用，对这些部门而言，为了完全支撑其需求，他们不得不增加投资，或者取得公司补贴，进而公司得付出昂贵的费用。

这种方式遵循的是“一分钱一分货”的原则，每个人都很清楚并能控制所接受的服务和服务方式，进而能够提高每个业务单位对其IT目标的信任度和控制力。围绕这一原则建立预算和衡量程序将形成一种“双赢”的局面。

要确定合适的服务和服务方式，不同的预算编制方式需要解决不同的问题。

自上而下编制预算需要回答以下四个问题：有多少钱用于IT服务？此预算下必须提供哪些IT服务？在该预算下对必需服务内容能提供什么水平的服务？谁来提供这些服务，是IT部门、业务部门，还是合作方？  

自下而上需要回答以下五个问题：要提供哪些服务？目前提供了哪些服务？服务标准应提高吗？要增加哪些服务？现有的服务和服务标准是必须的吗？

给未来的IT分级

必须有，需要有，最好有是不相同的概念。如果IT被公司业务部门和职能部门看作免费资源的话，那么所有的服务都被认为是必须有的。只有一定的原则付诸实施后，使用者才能对所需的IT服务进行优先排序。

公司可根据业务意义大小、完成时间长短、完成难度高低、成本和效益等四方面来决定某项服务申请是否该获得批准。

业务意义大小是根据申请业务对公司的影响程度来辨别业务意义。非常高的申请是指那些必须满足的强制性的法律要求，其次是与公司战略有关的，再次是与公司战略有关的，业务意义最低的是那些对公司业务影响小，主要是提高效率的申请。

完成时间排名是根据项目从开始到结束的时间长短来定。所需要的时间越短，排名越靠前。

严格分级仅仅是一个排序，它可以用来改变大家现有的IT花费必须继续进行的观念。

严格分级必须是一个长期考虑的问题，要融入到整个建设过程中。只有这样，才能确保最好有的设备没有超过预算。

CIO需扮演的角色

不断变化的IT环境决定IT预算是经常变化的，在公司的不同发展阶段，对IT预算的要求也不尽相同。

公司在创业阶段，就应要求IT资产在管理和支出上的透明化；在业务发展中，会出现很多变数，比如IT部门被迫停止某个项目而开始另外一个项目、优先向某特殊业务部门提供服务等，这些都很正常，但重要的是，CIO和IT部门必须考虑IT预算底限，向合作方和业务部门管理层完全公开。

CIO在预算中的角色应该是告知IT部门以外的执行层和需求方，他们有哪些选择，他们的选择会有哪些费用、收益和风险？

CIO是否直接控制所有IT费用并不重要，重要的是他必须负责关注所有有关IT的费用。在工作中，他可以收集费用数据，十分注重细节来完善预算。

此外，CIO还必须担当起监督管理团队的职责，尽管这样他也许会失去很多朋友。

五步骤确保IT费用透明

弄清IT费用的真相并全面了解，是一项艰苦、耗时、乏味的工作。CEO若想确保IT总费用对各方透明化，就要实施以下五个具体步骤：

1、 确保执行管理团队中的每个人都全面了解IT费用的流向——无论是IT部门费用还是混于业务部门的费用。另外，CEO还应明确相关各方的责任和义务，并适当平衡。

2、 确保执行管理团队中每个人都用IT总费用来评估IT支出。

3、 保证业务部门领导从“钱的价值”观点出发，参与到IT预算流程中，全面了解IT费用和服务标准的关系以及二者对成本的影响力。

4、 冷静判断公司内的IT费用是否真实需要。CEO应注意IT费用的方向转换，使资金从维护旧设施和旧系统向开发新设施和新系统投资方向转变。

5、 保证CIO能胜任IT预算，并在IT预算和费用分析方面提供直接协助或适合的财务或专业支持。

IT预算应该尽早编制，这样才能更好的理清成本和项目未来预算情况。一段时间后，预算流程会越来越成熟，给以后的IT战略规划制定提供更多的反馈信息。

（摘编自《CIO生存手册》）