调研不足引发项目失败

　　S公司属传统制造型企业，在国内同行业中位于前五之列，在同行业民营企业里排名第一。该公司的产品比较特殊，包括电极与接头料两种，接头料是将两根电极纽在一起的螺扣，如同一个具有两个方向的螺丝一样，接头只在最后一道工序才由车床车出最终形状。在进入最后一道工序之前，接头料的形状和物理特性与电极一样，因此，可以将其产品看作只有电极这一种。

　　S公司所在的行业虽然是流程型生产企业，从原料加工到出成品共有6道工序，1~5中有4道工序是采用不同的方式进行烧制，还有1道是液压成型，最后一道工序是机器加工。

　　目前，该公司刚刚兼并一家中型同类企业一年，生产、管理正走向正轨。由于本行业是传统制造业，尽管设备有所不同，但多年来制造工艺没有根本性变化。因此，从业经验在本行业中占有比较重要的位置。公司骨干年龄偏大，知识结构与观念比较落后，总经理只管生产，公司比较大的事情几乎都由董事长定夺。

　　由于董事长经常出差，加上手工制表的复杂性，所以多年前他就迫切希望能随时知道公司的在制品情况——尤其是在他出差到外省或外国的时候——董事长希望能有一个基于互联网、能即时反馈信息的报表系统来解决这一问题。

　　在这样的情况下，杨先生加入该公司担任信息主管，主要负责信息化项目建设与实施。对于计算机技术掌握，杨是通过自学获得的，包括Photoshop、局域网、PDS、INTERNET、数据库等。在他加盟到S公司后，恰逢一家软件公司来推销，其产品是针对国内本行业中最大的公司定制开发的行业管理软件，由于价格及其它一些原因，公司否决了购买。

　　于是，公司决定进行自主开发，但由于自主开发不力而决定二次开发并对系统进行升级，也因为升级不成功，导致公司在众多分歧中选择金蝶，而金蝶已无力救火。

　　第一次开发失利杨先生没有做过比较大的开发工作，但出于朋友及业务上的关系，在杨提出由他来开发系统时，公司上下并没有反对。那时不论是董事长还是杨先生本人，对ERP与MRP II都没有一个清晰的认识。

　　在杨先生看来，系统的开发很简单——只不过是将原来手工报表中的内容使用计算机数据库管理与统计罢了。抱着这种轻视态度，他既没有做详细调研，也没有做需求分析与确认便开始设计数据库了。

　　那时，杨先生手里拿着公司的两份报表。一份是月度各车间（工序）产量与质量报表（产量质量在同一张表中）；一份是半成品、次/废品、接头料的半月度综合统计报表。由于他对生产不了解而又急于出成果让董事长看，于是，杨先生照着工序进行设计开发。在下功夫解决了半成品、次/废品报表的动态显示后，完成了第一次开发。第一次开发时间从2002年6月底开始至10月底结束，历时4个月，这一切，基本在杨先生的计划中进行。

　　但问题从10月中旬开始显现。由于原材料变化，新的原材料是试验性生产，所以，从1—6工序中都需报表将它们标识出来；同时，按公司领导要求，报表格式发生了变化，而杨先生是严格按当时的报表格式进行开发的，这导致界面大幅变化；第三，一部分工艺改变了，产品种类增加了，但这些信息都是当初统计员没有向杨先生提供的，当然，最根本原因还在于杨根本没有进行充分调研与分析。

　　后来，杨先生在谈起第一次开发时，总结了自己犯的以下几点错误：

　　1）没有严格按照关系逻辑进行设计2）对产品与工艺没有了解，为提高速度，将最重要的规格信息作为提高响应速度的冗余数据直接写入库内3）数据库设计与当时的公司纸面报表联系太紧，不能随生产工艺或产品的变化而变4）由于对生产没有充分了解，产品的质检信息与数量信息没有分离，造成大量冗余数据5）当时产品种类与名称单一，在没有对产品进行深入了解及考虑未来变化，草率使用了触发器来进行数据更新维护经过两周的思考与对系统分析，杨先生认为现有系统还有潜力可挖，而且当时随着已开发的生产系统及其它计算机系统的不断应用，公司将在2004年上正规的MRP II生产管理系统，现有的系统还可以运行一年或更长一段时间，所以从2003年3月初开始至5月底结束，杨对系统进行了一次大的升级。

　　事实证明，他又一次犯了同样的错误。

　　升级搁浅第一次开发完成的生产报表反馈系统，由于设计先天不足，很多地方隐藏着问题，但系统在杨先生的维护下，仍能稳定运行。此时的公司，产品已从2种功率、9种直径扩展到3种功率、13种直径；工艺路线也有所不同；报表中的产量与质量信息也要求分离，而这种分离却是以前根本未考虑过的。

　　处理完日常工作后，杨先生开始对系统进行升级。由于杨先生缺乏使用大型数据库的经验，所以在第一次开发过程中中犯了很多根本性的错误。于是，杨决定这次升级将重点放在升级各数据表的关系上。

　　然而，经过半年多的使用，数据库中有大量数据必须保留。经过思考与实践，第二次开发后的数据库在整体系统的前提下使用关系操作，数据也分离存储了。但这时产生了一个严重问题——由于不同规格、类型、功率等的数据众多，还要进行分类统计显示，通过WEB使用报表系统时，系统响应速度大大下降。为了解决这个问题，在数据库升级时杨先生使用很多的存储过程来加快运行速度，并使用视图进行选择过滤。

　　第二次的开发，工程量非常大，这是杨先生所没想到的。这次他采用了同第一次开发一样的方式——在纸上进行简单规划后便开始修改。这使得这次开发修改像是快没钱的工程队，今天东一块，明天西一块的补洞洞。

　　时间一天天过去，问题也修补得差不多了。这时看来，整个系统从技术角度来讲有70%的内容重做。如此大的工作量，如果当初杨先生做了需求分析，就根本不会消耗如此长的时间与精力。这一次升级，消耗了2个半月的时间。

　　第二次开发完成后，系统正常运行。可是随着公司管理制度的规范化，产品在各工序间的交接状态管理被提上日程，产品名称要按国际标准进行更改，要增加批号管理，接头名称在出了最后一道工序机加工后，接头料名称即由生产性名称改为国际统一的标准名称，而这些功能以前根本没有考虑过。

　　当杨正在思考这些功能如何实现时，董事长在一次小型会议上，突然提出此系统必须具有一项从始至终都没有考虑过的自定义检索、对比功能，否则他就认为这个系统无用。

　　至此，杨放弃对已开发的系统进行升级，因为这样的升级没有尽头，何况第一次设计时就存在严重的失误，后期再怎么升级、修改都没法解决这个问题。

　　金蝶无力回天在系统升级失误后，该公司董事长让杨先生与财务部负责人共同负责软件选型，购买实现基于互联网的即时报表反馈系统。对此，公司出现三种不同意见：

　　公司总工程师则认为，要实现生产的过程管理，无论使用什么管理软件，不进行生产设备的大幅更新以及加装精确测量与控制设备都是无用的。所以，他只对SAP表示出了相当的兴趣，然后就不闻不问了。

　　公司过去用的是金蝶的财务软件，财务总监比较偏向选择金蝶，提出要使用金碟的生产车间管理功能来实现生产报表反馈系统。

　　与金蝶竞争的，还有一家专门从事定制开发软件的公司。从对整个系统的控制角度考虑，由于是定制开发，而且这家公司有过类似的开发经验，杨先生倾向于定制开发。

　　公司上下在选型上意见不一，矛盾重重，最后由财务总监作出决定，使用金碟软件。在确定使用金蝶并且由财务部提出系统需求后，杨发现，这个需求比他之前所提出的最低需求更低。

　　金蝶的实施人员在实施过程中，表现出一贯的漫不经心，他们在研究了杨先生写下的所有失败反思文件的基础上，又一次重复杨没有详细调研、需求分析的错误做法。现在，系统虽然未正式完成，但败向已露，杨先生也到了该走的时候了。

　　调研，成功的试金石这个系统，经过二次开发仍然失败，年度工作计划中的MRP II实施也未启动。生产报表系统只是信息化建设中的一个目标，但现在这一个目标已盖过整个信息化建设初衷。这些失败归根结底是因为调研不足所致，具体说来应当是：

　　1、第一次开发是盲目的，没有进行调研。

　　不论是企业信息化建设人员还是软件的实施顾问，首先应对企业的生产工艺、特点进行了解。从S公司的个案来看，信息主管杨先生忽略了所有软件包括ERP/MRP II、数据库正规化设计中一再强调的关键认识：一定要进行需求调研。作为一个擅长网络建设的技术人员，该信息主管在没有对传统制造企业生产进行充分了解而贸然动手进行开发工作。使得开发出来的系统不能满足企业管理需求。对本公司的现实需求把握不牢，追求一劳永逸的开发效果。

　　2、对公司产品细分以及生产工序缺乏了解。

　　考虑公司的产品以及企业生产工艺是否特殊，在典型简单的生产工艺中是否孕藏着复杂或很可能在短时间内变为复杂的工艺。比如S公司只有两种产品：电极与连接电极用的接头料。但就这一个电极产品最后分成了4种功率、3个等级、14种直径，工艺路线也在企业统计人员的一阵阵保证不变声中产生了变化，产品虽然大多数情况下是按直径区分，但在最后一道工序后则成了国际标准名称等。这些很多开始根本没有想到的问题。

　　3、需求失控，更改频繁。

　　除了对公司进行调研以及相关分析外，在需求调研完毕时，需要有被调研人的签字认可，以免出现需求频频更改情况。

　　4、调研中没有很好调动公司其他人的积极性。

　　在传统制造企业中，由于大部分人年龄较大，观念、知识结构的比较落后，他们对于信息化建设多少有种叶公好龙的感觉，如何影响他们，使他们能主动接触信息化工具，是对实施顾问的一个考验。

　　另外，如果你是企业中的信息部门员工，就应当注意，本公司中的员工很可能有人会想：

　　反正有你在，到时候找你就行了。导致员工不认真配合做调研。

　　事实上，以上的问题总归于缺乏对企业信息化需求的调研，没有搞清楚企业的现实需求和潜在需求，以至于到最后需求不断变化，系统只能顾此失彼了。