CIO的IT项目失败七宗罪

　　随着市场竞争的激烈，企业越来越希望能通过IT等手段来降低企业的成本、提高客户满意度。但是，ERP、CRM、OA等一个个项目实施下来，企业却发现离自己的目标越来越远。为什么在其它企业非常成功的IT项目，在自己公司却行不通呢？尽管原因众多，但作为企业的CIO或项目主管，却有不可推卸的责任，笔者将其总结为CIO的IT项目失败“七宗罪”。

　　第一宗罪：“一把手工程”不够彻底

　　任何一个项目想取得成功，都必须有高层领导的鼎立支持；他们若对项目不关心，上行下效，项目就很难推动。这个道理大家都清楚，都是CIO真正在实施项目时，就很容易忘了这个原则。

　　一方面，因为企业一把手对信息化项目本身不是很懂，CIO会觉得跟企业老总谈信息化有种“对牛弹琴”的感觉；另一方面，企业老总由于本身对信息化缺乏认识，也不会过多的参与到其中，而全面放权给IT人员。

　　这就为IT项目，留下了不小的隐患：项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的优势。而且，他们也都有自己的直接领导。当他们工作已经比较繁忙，还要参与这样一个缺乏支持、前途未明的项目时，显而易见，项目是很难保证成功的。因此，没有领导支持，没有授权，就没有项目的成功。

　　本来高层领导对信息化就是一只菜鸟，而你这个大虾又不主动去沟通，那让他们怎么支持你呢？因此，作为CIO，推进信息化项目第一件要做的事情，就是要跟高层领导充分沟通。他们不了解，要说到他们了解为止。要分析在项目推进过程中，可能会遇到的问题与矛盾，如信息化刚推进时，工作量的增加；要分析项目的有利时机，如在生产淡季推行IT项目，可以减少抵制等等。要让一把手知道：为了项目的顺利推进，你需要什么？

　　第二宗罪：需求调研不彻底

　　任何项目，总是先有需求，再有项目。不清楚企业需求，就好象跑步运动员，穿钉鞋去跑马拉松，就算钉鞋再好，也不可能跑出好的成绩来，最后，只能是脚磨出血泡而自讨苦吃。

　　要做到需求调研心中有数，CIO首先要明白高层领导上信息化项目的目的，以及他们想达到的目标。如领导者认为现在企业的生产管理跟不上，跟销售、仓库、财务等脱节，那CIO就知道该上一套ERP系统来改善管理，而不是上进销存或者OA系统。有的放矢，是取得成功的第一步。

　　其次，要费心去挖掘员工的真实、潜在需求。员工最了解作业流程，清晰了解自身需求。能够“身临其境”，去感受他们的工作内容，跟员工开开座谈会，而不要只看员工递上来的一份份无法完全反应员工真实需求的的需求报告。

　　第三，要了解需求不清的放大效应。刚开始的时候，员工与CIO之间需求认识的差异可能只有如图所示的“开始”线段长度这么大，但是，当项目结束后，可能就会变成“结素”线段这么长，所以，无论在项目开始阶段，还是在进行中，CIO都要不时的跟员工沟通，确认，缩小需求认知的误差。

　　如员工反映安排生产计划困难，CIO得到这一信息如果没有进一步的挖掘到底是什么原因造成排程困难，就兴冲冲的去弄了一套排程系统，结果，开发出来不能用。究其原因却是造成企业排程困难的插单生产比较多：有时候，上午刚排好的生产计划，下午销售部门就会要求其他订单先生产。而现有的排程系统对插单生产适应性差，生产计划必须全部排过。所以，CIO在得到员工反映的需求时，不要到此为止。要多问个为什么，这样，才能尽可能的减小双方认识的误差。

　　第三宗罪：缺乏经验总结

　　虽说失败是成功之母，但失败了，不知道总结，则失败就会一直延续下去。

　　一方面，CIO在进行IT项目时，不对历史的管理难题进行总结。很少有企业，会把以前企业管理中，出现的问题及解决对策一一记录下来，整理成册。都是发现一个问题解决一个问题，问题过后再犯类似错误。

　　另一方面，CIO在信息化推进与运行的过程中缺乏总结。在信息化项目运行的过程中，难免会遇到一些磕磕碰碰。但是，企业很少会对此进行专门的研究，举一反三，以减少以后运行中的摩擦。CIO在此，总是喜欢当消防员的角色，去救火，而不是去防火。CIO应该定期召开信息化会议，听取员工的反映，争取做到，类似的错误、摩擦、矛盾，下次不会发生。

　　第四宗罪：不会妥协

　　妥协，往往被认为是一个贬义词。其实，在信息化项目中，要学会妥协，否则，项目就会无限止的延期下去。

　　① 理想作业与实际操作之间的妥协

　　任何作业，都能够按照标准流程来走，则信息化项目很容易成功。问题是，在实际操作中，往往会出现意外。如已经下了采购订单的销售订单，客户要求变更销售数量。因为变更订单数量会涉及到生产计划、采购批量、甚至采购价格、生产成本等问题，按照理想作业，是重新调整各个相关参数，但是，在实际中，调整因涉及到多个单据，会非常的复杂。在实际作业中，会把变更增加的订单数量当作是新的订单，当作插单处理。从此可以看出，理想作业有时候，不一定能够满足企业的真实需求，此时，双方都要有妥协，CIO要能实事求是，本着“省心、省力、准确”的原则，进行最优方案的设计。

　　② 计划与实际进度的妥协

　　俗话说，计划没有变化快。在项目推进过程中，有太多的因素决定着项目的进度。此时，CIO就要根据实际情况，进行计划的调整。若出现的困难，不是在短时间能解决的，则可以暂时放弃；若涉及的需求，是非常重要的，而且是后续工作的基础，则CIO要考虑调整项目计划，先解决当前问题。

　　第五宗罪：缺乏成本收益分析

　　有预则立。由于信息化投资跟其他投资不同，其收益是无形的，是长期的。所以，要更加重视成本收益的分析，不能盲目的投入。

　　但是，由于CIO多为技术出身，因此大部分人很少去做成本收益分析，也很少涉及成本的预算与控制。投入超过预计的控制，已经成为造成项目失败的一个重要原因。

　　CIO往往在项目推行过程中，才发现困难比预先的要大。当一切都发生，不可返回时，企业只能“不惜一切代价”，把项目搞上去。而把对企业本应放在第一位的“收益”抛在一边。

　　第六宗罪：没有好的项目管理方法与工具

　　没有好的项目方法论为指导，使得CIO们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据理想而做出的，而不是从实际情况出发的。不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。这种无序、散乱的做法，项目是无法取得成功的。

　　因此，CIO要懂得一些使用的项目管理方法与管理工具。如利用“头脑风暴法”，最大限度取得员工的需求；利用PROJECT等项目管理工具，让管理项目计划得心应手；利用SWOT方法，分析项目过程中的得失利弊等等。

　　第七宗罪：沟通不力

　　技术出身的CIO有个通病，就是希望埋头苦干，普遍沟通缺乏。不沟通的风险在于，若是其中的任何一个人或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽略其他人或部门的需求，就有可能把项目带上一个不归路。因此，必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体出发考虑问题。

　　CIO在项目进行中，要起到承上启下的作用。对下，对公司员工负责，要把员工的需求真实、详细的传递给项目组人员；对上，则是对项目组负责，若项目是外包，就是对外部顾问负责，要把顾问给出的解决方案，传授给员工，看方案是否可行；同时通过人员、资源的协调，确保项目的进度。