响应速度 做在线CIO

　　更快的响应速度、更贴近业务是高成长企业CIO的基本功。前不久，Juniper这家位于美国硅谷的顶级路由器厂商公布了自己的财务报告：2005年第一季度，公司实现营收4.491亿美元，比去年同期增长了100%以上。对于这家只有9年历史的高科技公司来说，如此快的增长速度已经不是头一回了，2004年，Juniper的营收达到13.4亿美元，比2003年增长了90%以上，而其净利润更是增长了246%。

　　在这样一家堆满了硬梆梆的“大铁柜”的企业中，统率其IT部门的CIO竟然是一位女性。

　　90天原则

　　来自苏格兰的Kim Perdikou已经在Juniper做了近5年CIO。她亲身感受、目睹了Juniper的“飞速”成长，这个速度也带给她别样的职业感受和很多挑战。2000年8月，Perdikou刚刚加入Juniper时，Juniper的IT部门只有26名员工，短短5年之后，Juniper IT部门的员工增加到105人，她最初的下属纷纷当上了项目经理。

　　在Perdikou看来，高成长企业的IT管理与对业务的支撑有很多与众不同的地方。“我觉得，有三点不同：首先，作为高科技公司，Juniper了解并且相信IT能够给企业的业务带来变化，自己也是这样做的，因此我们的IT与业务的联系非常紧密;第二，作为新兴公司，我们的IT系统没有历史遗留问题需要解决;第三，作为高成长公司，我们需要快人一步，我们所有的计划都以季度为单位，IT部门也不例外。”

　　同所有企业一样，Juniper也有自己的年度计划，不同的是，它的各业务部门还会根据当前的市场情况制订季度目标。“每个业务部门一般会有五六个季度目标，涉及到产品研发、市场营销、分销、人力资源等诸多方面。这些目标均要求在一个季度、也就是90天内完成。而下一个90天，我们又要制订和完成新的季度目标，如此循环反复。”这也是Juniper成长得如此之快的秘诀之一。每个季度，公司都会重新审视目标，看看业务增长是否达到预期目标、是否需要稳定一下、是否需要进行一些改变。

　　如今的高科技行业，企业的业务周期纷纷在缩短，身处其中的公司必须做到“应时而变”。在Juniper，当业务部门制订了季度目标后，作为支持部门的IT部门将会把业务目标逐一分析，看看会产生什么样的IT需求，然后立即启动对应的IT项目。一般来说，为了支撑业务部门的季度目标，Juniper的IT部门每个季度都会启动5～8个相对应的IT项目。这些项目有些涉及到整个公司层面，而有的只是部门级，如为了改进客户服务而改变客户数据收集方式等。Perdikou强调，无论项目大小，均要在90天的周期内完成。“既然业务部门有90天的目标，做支持的IT部门当然也要有90天的目标，否则如果公司的业务发生了变化，而IT系统却没有做好准备，公司就会出现问题。”

　　近年来，为了不断发展，Juniper进行了很多商业并购，这帮助它从一家专门提供电信级路由器的厂商变成了能够提供电信及企业级解决方案的厂商。即使在整合并购对象的过程中，Perdikou依然坚持90天原则。去年4月，Juniper收购了提供企业级网络安全产品的Netscreen公司，整个交易在75天内完成。这是Juniper在展开收购后，制订的第一个季度的目标;第二个季度的目标是将Netscreen的业务模式整合到Juniper的业务中去，Perdikou和她领导的IT部门为整合提供了强大的技术支持;第三个季度的目标是实现更深层次的整合--重新确定公司的收入目标、改变销售终端的数据收集方式等，这也是那个季度Perdikou和她的部门的新目标。由于得到了Perdikou的持续支持，这次并购和整合进行得非常顺利。

　　24小时在线

　　在Juniper内部，Perdikou被称为“24小时在线的CIO”，由此可见她工作的繁忙程度。但实际上她的主要工作并不是在计算机房里，而是在与各个业务部门进行沟通。“业务和IT共同决策的重要性怎么强调也不过分，我整天都在开业务会，为的是确保我对技术的决策能满足业务需求。”

　　在Perdikou看来，IT部门最大的“噩耗”莫过于“我们开发了如此之多的应用后，由于不适应业务部门的工作而未被使用”。为此，她非常强调IT部门与业务部门的合作伙伴关系。在Juniper，IT部门对业务部门实行的是“人盯人”的“贴身服务”策略。例如，销售部门确定本季度的目标是提高客户满意度后，销售部门和IT部门会联合组建一个改进项目小组。小组中的IT人员会与销售人员探讨如何通过IT手段改进销售数据的收集和整理，以达到业务目标。在这个过程中，业务部门始终处于主导地位，“是业务部门而不是IT部门掌控整个项目的流程，只有业务部门需要我们的时候，我们才会帮助他们实现目标，否则IT将无法产生任何效益。”

　　这就要求IT人员对业务有很深的理解。对此，Perdikou的解决之道是直接从业务部门“招”IT人员。目前，Juniper做供应链支持的很多IT人员就是她从公司的供应链部门中招过来的。“你可以招最好的Java程序员，但如果他不了解业务又有什么用?”

　　在Juniper，销售、市场营销、客户服务和渠道团队是由一个副总裁领导的，Perdikou专门指派了一位IT主管为这4个业务部门提供IT支持。与Perdikou一样，这位主管的大部分时间并不是坐在自己的办公室里，而是在参与到诸如销售计划的启动、季度收入和利润的分析、客户满意度调查等业务部门的工作。这样，才能保证IT部门能更好地理解业务部门到底在做什么，并向它们提供正确的解决方案。

　　在Juniper，正是由于IT部门对业务部门的深度支持，使得双方合作的积极性很高。今年第一季度，Perdikou手中同时有66个IT项目在运作，一些业务部门的经理经常会游说她把自己部门的项目排到更高的优先级里。

　　每当IT项目完成之后，Perdikou非常重视项目的后评估，她会通过对一些关键指标(如系统投入与企业收入增长的百分比)进行分析，如果IT系统实际上并没有对业务产生应有的价值，她会毫不犹豫地把它们关掉。在这一点上，她一点都不心慈手软，“对业务没有用处的IT系统就是浪费”。

　　Juniper不断收购的策略，不但给业务部门带来了诸多挑战，也将很多挑战带给了Perdikou，因为被收购公司会不断带来新的IT系统。在IT系统整合过程中，Perdikou的心态相当开放而务实，“我唯一的宗旨是哪种IT系统更利于公司未来的发展，而并不是一味地将对方统一到我们的IT平台上，但最后必须整合成一套系统。”在收购Netscreen之后，Perdikou发现擅长分销的Netsreen的营销系统比Juniper原来只做直销的营销系统先进，于是，她立即把Juniper的营销系统“废”掉，启用了Netscreen的系统。

　　“业务和IT共同决策的重要性怎么强调也不过分，我整天都在开业务会，为的是确保我对技术的决策能满足业务需求”，目前，Perdikou对自己的工作状态非常满意，“我喜欢变化，喜欢跑来跑去，喜欢去不同的国家。”显然，Juniper的速度给了她足够的变化空间。

　　作为高科技公司中为数不多的女性CIO，Perdikou同样能感受到所谓的“看不见的玻璃天花板”。但她觉得性别并不能构成困扰她职业生涯的因素，她认为，不管是男性还是女性，要取得成功，关键还是要靠自己。“因为工作出色，确实有很多CIO成为CEO。但对我来说，虽然我对业务有着浓厚的兴趣，我现在主要的工作还是放在CIO的本职工作上。如果我想成为CEO，那也是在别的公司，而不是在Juniper。”