IT规划：管理变革与流程创新的利器

　　各位领导、各位来宾，大家下午好！刚刚各位专家都谈到了，说信息技术肯定是能够推动管理变革和流程创新。我要讲的是你的管理变革和流程创新到底如何更好地实现，我想通过规划，你可以更好地实现和部署。我今天简单给大家交流这三个方面的内容。第一，我认为IT规划可以达成一个管理变革的共识。第二个方面就是它如何促进流程创新。第三，IT规划需要科学的方法去指导，这种方法我们提出来叫十个阶段。

　　我们都知道，现在企业竞争的环境是非常激烈的，要能够生存发展，那么你的出路可能在于变革。我们今天的主题也是管理变革。那指导变革的理论和方法我们讲可能你要通过流程创新。那么实现这个创新的手段，刚刚很多专家也讲了，没有IT你可能实现不了流程创新和流程重组。实现IT的一个关键的成功因素可能需要一个很好的战略规划。

　　那么为什么需要IT规划使管理者达成对信息化的一个真正的共识呢？首先你通过IT规划与企业的领导者一起达成一个共识，才能规避风险、降低成本。第二点，我们在和很多做IT规划的一些人聊的时候，也感觉到，其实IT规划的过程我们认为就是和企业的高层管理者一起成长的过程。在做好了IT规划之后，可能你的CIO不需要再使劲地说我需要我的CEO更好地参与，空喊“一把手工程”，他们也已经意识到这个信息化建设非常重要。那么另外的还有一个很重要的因素，就是说通过IT规划你可以挖掘出你企业潜在的应用系统。那么这些应用系统可能是支持你未来业务发展的，是支持你未来战略的，这也是一个很重要的一个因素。那么我们知道，关于IT规划和管理变革的一个结合，其实哈佛大学的一个教授提出来了一个叫“参考战略一致性模型”。参照这个模型，在进行信息化建设时，企业会有三种不同的路径选择：

　　路径一：业务部门根据现有的业务流程和组织结构直接提出信息化需求，信息技术部门按照各自独立的需求分别实施，例如生产计划部门提出生产计划信息化的需求，运作部门提出库存管理信息化的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是信息化管理初级阶段企业的典型做法，即局部信息化建设阶段。这种发展模式的产生与企业对信息技术作用的认识不足直接相关，结果造成了信息化建设的散、乱、小等弊端，造成了众多的“信息孤岛”，这种模式已完全不适应今天企业发展的需求。

　　路径二：企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战略和目标的指导，对部门的业务流程和组织结构进行变革，然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，分别独立地与信息技术部门协作实施，即从经营战略到（部门）组织与业务流程优化再到部门信息架构建设。与路径一不同的是，路径二考虑到了企业发展战略的因素，并把它作为信息化建设的总体指导原则，在这一原则下，去优化每个部门的流程，并在流程优化的前提下确定部门的建设需求和信息架构。这种选择是企业信息化建设的较高阶段，脱离了为信息化而信息化的状况，以企业发展战略指导，引入了流程优化的概念，但是其信息化建设仍然处于以部门为主的阶段，不强调整体的最优。

　　路径三：企业根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务部门的信息化需求，制定全局的信息技术战略，统一规划，分步实施，即从经营战略到信息技术战略再到信息架构。此种模式是目前大企业信息化建设的一种理想模式，从整体上考虑了信息技术应用过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，信息技术在企业中起到支撑企业战略、固化改进流程、全面提升企业经营管理水平的作用。但这种模式对企业的要求较高，既要有明确的发展战略和规范的管理，又要对信息化有高度认识、有足够的财力和人力支持。

　　那么我们来看现在我们国家的企业，他们的路线怎么样？刚刚有很多人讲到，中国的企业可能比较普遍的一个情况，就是说每个业务部门他们都有业务需求，他都根据自己的业务流程和自己的业务发展需要提出他很多信息化需求。然后呢，可能一个方面是信息技术部门按照这些需求去实施。比如说财务部门提一个财务电算化，运作部门提出库存管理的要求，这是第一种，从组织的业务流程直接到信息架构。还有一种方式可能是比较好的一种情况。可能是这样子。你处在信息化管理的中级阶段，你有一个整体的经营战略，作为组织来讲，业务部门根据它的总体的经营战略可能会对现在的业务流程进行一定的变革，然后再分别提出信息化的需求，最后信息技术部门来独立实施。我们认为其实比较好的一种方法，可能就是说公司从站在一个战略层次，就是我们说的公司来根据自己整体的一个经营战略，通常考虑各个部门的信息化需求，来整体规划信息化战略统一规划、分步实施，这是我们讲的可能是这种IT规划的思想。

　　第二个方面我们刚刚讲到了，刚才陈老师也举了例子，说信息化促进流程创新的一些例子。当然这肯定是很好的一个方面，而且也必须通过这样的一些手段才能够达到企业流程创新的这个目的。那么我们再来看这样一个例子，我们知道在一个客户服务的一个流程里面，往往就是说客户我提出什么东西坏了，提出一个投诉，联系部门会把我的这个记录用纸记下来，最后会传到一个诊断部门，诊断部门提出来一个诊断单，最后派工人去维修，最后我们说有一个维修记录，检查维修的情况。这个流程我们认为不存在什么问题，但是从比较好的方面来看，就是说我们如何更好地提供客户服务。那我们可以肯定看到这个响应是非常的慢。到第三部门对客户做出一个响应，而且这种单据在手工的情况下，有丢失、有延误。解决问题的水平也有限，记录的人只会记一些浅显的东西，维修的人员他知道的也是他自己那部分的内容。我们说我们可以改进，我们通过什么改进？我们通过我们的信息化建设来改进。我们可以建设一个诊断系统。那么客户打电话进来，我联系部门的人通过后台我的诊断系统可以看到这是一个什么样的问题，我可以给你一个答复，那么他同时把这个系统的东西可以派给维修的人员，让他们知道哪个客户需要什么样的服务，我们后端还可以有一个支持库。那么这个支持库还可以把检查维修情况放到支持库，包括我们说的可以抽出一部分的人专门从事这个故障的研究与分类。所以说我们说看到这个流程创新和变革，联系部门的人员的素质可以得到很大的提高，那么检查部门的人员可以减少。因此我们说积累了知识，还有一个是客户的宝贵信息也进行了一个积累。

　　第三个问题就是IT规划需要科学的方法来指导。就是说我们分阶段来做，我们提出了十个阶段。当然这个里面可以根据个别的情况有一些删减。第一，我们认为首先这个规划的项目，例如ERP项目，或者说其它大系统项目一样，有一个项目的启动阶段。这种启动的阶段，第一个你可能要选择一个好的启动时机，这种时机在什么情况下，在你的上层领导者感觉到危机，他感觉到有这个必要的情况下，我们需要启动这样一个项目。有一个好的立项建议，当然还有一个好的团队，包括我们讲的要请一些专家，因为这个规划的东西，可能涉及到你内部一些的诊断，管理的诊断、流程的诊断等等。第二，就是要调研，对企业内部情况进行一个很好的调研。你可能要设计一些调研的问卷。同时，需要调研哪些部门，我们一般的情况来讲，调研那些关键的核心的部门，我们需要把这个记录进行一些整理。第三，我们还要有一个规划的分析，从战略审视角度的规划分析。首先你要从企业的内外部环境做一个分析，我的目标和企业的战略是不是结合在一起的。在IT规划分析的框架里，我们从信息化规划的目标，到规划的出发点和原则，通过调研、资源的输入，到过程分析和成果输出，最后我们得出来总体的方案。上午也有一些专家谈到了，说有一些中小企业没有很好的战略，那么你这个情况可能不适合我。那我想可能中小企业更好做IT规划。并不是说IT提到规划，提到战略就很难。作为中小企业来讲，因为你企业小，你可以和管理层进行很好的沟通，我们说我们可以直接和管理层进行一个讨论，我就了解你的信息需求，你上层的领导者想要了解什么东西。我需要你回答什么问题，我们说简单回答三个问题。这是我们给别人做过的一个：我现在行业所处的位置在哪里？我可能今后往哪里发展去？下一步作为我们组织者来讲应该做什么？这个形成我们的战略，我根据这个来确定我的IT规划的着眼点。第四个阶段我们讲到我们要确立IT的一个支撑点和IT愿景。刚刚我们有一个老先生也讲到了，我们这个行业里面最好的实践在哪里？那我离它到底有多远？那里可能就是构成我的一个支撑点。作为企业来讲，我知道企业战略里面有一个企业的发展愿景，作为我IT的战略规划来讲，我也要有IT的一个愿景和发展目标。第五个阶段，我们要完善和优化业务的流程。其实IT战略规划的一个出发点，也是基于一个BPR的流程分析与规划。我们知道企业的使命可能是为顾客创造价值。创造价值，你的企业就要通过一个个的流程，搞好客户服务，降低成本，提供更优质的产品，那都是这样一些优质的流程。那么优异的运营流程，可能需要你一个很好的流程的管理，基于BPR的一个流程的规划。你要把这个流程进行一些分析和整合，要看看它的这些规则，提出一些关键的问题，然后进行一些规划，最后我们说根据这个来做优化，在系统的支持下，有哪些是可以改进的。最后我们进行实施。第六个阶段，推荐一些IT应用系统的框架。如果我应用现在的IT应用系统，我们叫做IT应用评估，会产生一些评估，可不可行，需要什么条件？需要多长时间？它符合不符合未来技术的一种发展趋向？那么未来的一种愿景是如何？这是我们讲到的应用系统的框架。第七个阶段我们还要有一些基础设施的建立。这个图包括我们讲到的信息交流与协作，就是底层的，网络，数据库，还有你的操作系统与应用系统的开发环境等等这个构成我们IT基础设施的建设。第八个阶段我们可能要推荐一些比较好的组织架构。现在的组织架构要评价一下，现在的组织架构是什么样的？我们现在的CIO或者说信息部门建立在哪里？刚刚上午王主任也讲到了，有一些是合统计部门这样的部门结合在一起的，或者有一些放在办公室下面，那么这种结构来讲不是很合理的。你可能像我们讲的像放一些办公室下面，向办公室主任汇报，他管的是很多行政的事情。我们要来看看你的结构是否合理，这是我们说的一种比较好的IT组织架构的参考模式。上面有一个战略的指导层，战略的指导层一般来讲是由企业的最高领导层组成。第二是系统的运作层，包括各个业务部门经理他们来组成。还有一些项目经理，业务部门的一些应用系统开发的小组的经理。最后我们讲到的还有一些基础的支撑层。这是一种比较好的架构。第九个阶段，我们需要确立一个主实施计划。我有了各个业务部门提出的很多需求，现在来讲到底每一个项目我的实施计划是如何？我什么时间来做？ 我们有一系列的按时间顺序的安排，可能有并行，有串行。最后呢，也就是第十个阶段，我们要把这种成果做成一些汇报的报告。我们要去申请钱，要去建系统，支持上还是要有一把手的支持。

　　刚刚我讲了十步，那么每一步里面需要有一些文档，有一些汇报的成果出来。最后还有实现它的可行性分析，以及各部分的可行性。那么这个形成我们信息化规划项目的整体大纲。对于大纲来讲，还要有目标阐述，组织的保障如何去实现？我的制度怎么去做？还有我们整体的标准，安全与网络，实施策略和计划等等。由于时间的关系，我简单就讲这些。谢谢大家！