吉利章正柱：CIO如何培养核心IT团队

　　众所周知，团队建设是组织获得成功的核心保障。而对CIO来说，IT团队的建设的确很重要，但在某种程度上却很难，因为IT人员的流动性太大。所以在如何培养IT团队方面，还是需要掌握很多技巧的。

　　在吉利，我们在打造公司核心IT团队方面也曾经面临很多困境。随着集团信息化应用的推广，我们的信息化从业人员不断增加。当前，我们拥有专职人员96名，而且都具有计算机及相关专业本科以上学历。但同时，随着IT队伍的不断壮大，内部队伍的建设方面出现了很多不协调的因素。在进行IT部门核心队伍建设之初，我们原本寄希望于从外部招聘，但经过几年的探索，发现从外部招聘人员要么开价很高，冲击现有工资体系;要么其能力非常一般，并且不熟悉企业文化及业务，无法立即开展工作。而且，有时令我们比较痛心的是，我们费九牛二虎之力招聘进来的员工，经过一两个项目的锻炼后，却毫不留恋地离去。

　　在公司，有一部分从事基础工作多年的员工一直渴望参加大型信息化项目实施，以提高自身IT技能。但如果安排这些员工去做项目，他们的工作由新进员工接替的话，肯定会影响原有工作的质量。为保证日常的工作质量，往往无法安排这些老员工参加项目实施，导致老员工抱怨很大，也有部分人员看不到自身发展的希望愤而离职。新招聘的员工参与项目实施看起来是非常幸运的，一进来就参加大型信息系统的实施，但实际上，由于他们缺少必要的经验积累，加上对企业情况不熟悉，在顾问与业务部门讨论流程时，他们很难插得上话，甚至很难听懂他们的意思，在项目组中也只能做一些譬如打字、整理文档等基础性工作，很难通过一、两个项目的实施成长起来。部分员工甚至开始怀疑自己的能力是不是适合IT这一职业。

　　核心团队人员技能不断提升，所受到的外面诱惑越来越大，少数人员提出辞职，但由于缺少后备人员，核心人员的离职带来了工作衔接上的断层。而核心系统只掌握在核心团 队的手中，他们的工作量和工作压力越来越大，却没有人来替他们分担，经常苦不堪言。一方面是集团对信息化的要求越来越高，另一方面是信息化团队无法稳定，这成了摆在我 们面前的一道难题。后来，经过充分论证，我们提出了“2+2+N”的IT人员培养模式，该模式的主要内容有：

　　两年打基础。

　　“2+2+N”中的第一个“2”指得是新进员工一律从事两年桌面支持、系统应用支持、网站维护等基础性工作。在此期间，每季度由员工的直接领导进行考核评价，评价结果需 与员工面谈确认后存档，每年由集团信息系统部统一组织一次技能评定。

　　项目出人才

　　“2+2+N”中的第二个“2”指员工从事基础工作满两年，表现优良的人员，将被安排参加两个大型信息化项目。在项目中，担任咨询顾问的副手，参加项目的各类培训，同时 逐步接手一些容易上手的工作。由于已经有几年的工作经验，对公司的业务流程已比较了解了，在参与业务流程讨论时也能深入进去，而且由于与业务部门的人员已有良好的工作 关系，项目的沟通与配合也变得非常顺畅。这样，通过两个项目的锻炼，几乎每个人都明显觉得自身进步很快。

　　才尽其用

　　“2+2+N”中的“N”指员工在经过两个项目培养后，根据其本人参加项目的学习及个人技能提升情况重新安排合适的工作岗位。部分人员成长为内部顾问，部分人员成长为高 级程序员，部分人员成长为高级系统管理员，也有部分人员由于技能提升不够，继续从事基础工作。