IT团队之争（四）：没有IT团队人员企业如何获得话语权之争

    企业到底需不需要自己的技术团队？大部分企业虽然拥有他们自己的IT部门，但是他们的职能是否正在发生着根本性的改变？CIO可能了解企业的业务，但是不可能有业务人员了解的透彻，怎么办？CIO可能是从技术转变过来的，但企业的IT系统很复杂，他又不可能拥有全部的知识，怎么办？企业在选择实施信息过程中成本是不是考虑最多的因素？

    这些问题个个都会剌到CIO最伤痛的地方，对中小企业尤其明显。通过讨论我们可能无法给出CIO解决这些问题的明确答案，如果能提供给CIO某些启示或者触动他们思考的神经这也就已经足够了。或许我最初的命题有点太过尖锐，总之专家和网友之间的互动很充满了火药味，最终我不得不用VS和PK这些词来形容交流的激烈程度。

        没有IT团队人员企业如何获得话语权之争

        网友土鳖虫：本来是“我的IT我做主”，现在“我的IT,你做主”。企业如何面对这种两难境界，行业怎样才能消除企业的这种顾虑，我曾经见到几个企业的老总抱着“顾虑”迟迟不下决定，一次又一次的交流，一次又一次的评估。

        对于软件开发集成公司或服务公司的“IT劫持”，“上了贼船”（即一旦选择某中产品实施之后）后几乎丧失了话语权，没有了IT专业人员的企业如何重新获得话语权。

        阿朱：让专业的人做专业的事，这是大家都认同的。如果企业的IT人员比专业的IT公司在分析、项目管理、培训、支持、测试、咨询上做的更好，可以企业内部IT部门自己来做。

        但是，企业擅长的是自己本行的业务，如果企业的IT部门设立的职位和招聘的人员素质都比独立的IT公司更厉害，这其实是蛮尴尬的事情。而且一般企业也难以投入这么多给IT部门，因为企业本身不是干这个的，居然投入这么多养了比IT公司还专业的IT部门，企业老总本身一般就不会这样投入。而且，外面，做各种应用的独立IT公司都有，而企业的IT部门却不可能每个应用都比独立IT公司强，这就是一个企业IT部门来应对企业所有IT需求，还不如让不同专业应用开发的IT公司来做。我想，没有一个人精通多种企业应用，并且精通了这么多还比独立的只开发某一应用的IT公司还专业。这种神人一般比较难找，而且即使找到也难留。

        在前几年，IT业界确实出现过鼓吹“代表先进性”的IT企业，但如今客户已经对这样的IT公司不买单了。现在的IT企业已经踏实了许多，客户也成熟了许多，大家都是抱着一起做好一起促进使企业信息更通透、业务流程更短更快更敏捷，成本更低，部门间信息隔阂摩擦更小。这是大家共同的目标。这不是单方面企业的目标，这也是IT企业的目标。

        现在，纯粹的软件公司也越来越少。因为客户要的是解决问题，而不是软件。软件只是解决问题过程种的一个工具或者手段。所以，现在越来越多的软件公司转型成为解决方案公司。而无法转型的IT公司，会萎缩业务成为纯粹的编码开发公司，会越来越趋向于现在的编码外包公司。而我们所说的解决方案公司也和过去的解决方案公司不太一样。过去的解决方案公司其实质是集成公司，软硬件都卖。而如今的解决方案公司是擅长解决企业某个方面或某个业务环节问题的公司。现在的潮流都是这样一个方向发展。

        企业要选择合作伙伴，应该找这样的公司，而非找纯粹编码开发公司或软硬件集成公司。因为企业要的是解决问题。如果企业要抱着就要找一家软件公司来解决企业问题，其实是解决不了的，企业这样想是错误的，是不成熟的，因为一个软件是无法完整的解决客户所关注度问题的。

        一旦，企业关注的业务，解决方案公司也关注的是业务，那么双方的利益和目标是一致的，这样大家就好合作了。，成功的可能性也很大了，也就不会出现企业上IT后发现也解决不了业务问题的尴尬和怅然了。

        网友土鳖虫：我同意你的观念——“专业的人做专业的事”。行业发展将导致分工细化为“解决方案公司”、“专业代码公司”。（具体的可能有咨询公司、集成商、代码外包商、托管、租赁、运维服务外包商）

        我经历过2个典型的案例：

        北京一家卖汽车的公司要做一个决策分析系统BI，先找一个咨询公司，几乎确定了所有的项目需求，流程设计，甚至明确了选型。比如平台“congnos”，硬件Sun。剩下的工作是找一个代码公司和集成实施公司在圈定的范围之内开发和实施。

        长春一家医疗机构要做一个医疗系统HIS，他们找了几家软件开发商（解决方案）交流了几年后，确定了一份详细的需求之后，和一个集成服务公司签订一份协议——委托全权代理整个系统的开发建设和维护。包括了软件开发（外包管理）、数据中心建设，大楼信息化建设，信息系统发布，后期5年的运维。

        前一个例子，企业单独成立了BI项目部门，由业务部门和IT部门专门抽调独立精干人员组建，专门为该项目成立，关注业务流程、选型、开发和实施质量控制。有固定的工作周期，项目经费。我想应该算“企业内精通IT的部门”了吧？他们完全代表企业利益，能控制项目的所有部分，外包的全部是他们熟悉的简单重复、低层次的工作。

        后一个例子，医疗机构的IT部门在IT组织资源方面处于相对弱势，只能够控制到需求部分，其他的诸如过程质量管理，项目资源协调统统外包。根据分析觉得IT部门自己做和相对了管理集成外包公司来说，成本质量控制费时费力，目标难以按时达成。为了弥补控制不足，医疗机构提出新的付款方式——“集成公司垫付各种费用，分五年期分期付款”。前3年对集成公司来说没有利润，风险较大。项目成功的话对于集成公司来说后2年利润丰厚。对于医疗机构来说，虽然控制住资金，看似主动权在手，但因为自己不熟悉IT，项目的成功与否取决于集成公司的满足需求的能力和医疗机构对项目的理性期许。

        看目前现阶段的情况，针对“企业要不要精通IT的部门”这个命题讨论。我认为企业必须要有精通IT的决策层人员。上面两个例子2种方式原因也很简单，日系汽车销售公司，对资金的利用非常敏感，该不该花，花多少有严格的制度。集体所有制的医院，对目标达成非常敏感，资金相对宽松。但我们有多少IT企业能拿出千万以上的资金来做一个项目，以分期付款方式开发实施业务系统，也许一个失败的项目就把公司拖死。

        从行业发展来看，“专业的人员做专业的事情”，分工是让成本下降，效率提高。但非企业人员代表的利益一定不是企业本身。企业的IT部门是一个代表企业利益的部门，如果行业发展到建筑业那样，有相对完善的标准，水泥、钢材标准，承重抗震标准等等，有专业的监理公司。那也许不需要“精通IT的人员”。IT行业和传统的建筑业，现阶段和将来毕竟不同。我坚持认为，企业最好要有精通IT的高层人员。要有能力判断咨询公司（解决方案公司）的解决方案是适合企业的现在和将来的。

        除非你的企业有很多钱，除非为你服务的IT解决方案企业不想多赚钱。

        命题“企业是否需要精通IT技术部门”之争，实质是“IT”控制权之争。就像物业公司再怎么要求权力，也是替“业主”做保管。企业的控制权日后会越来越体现在IT系统的控制权上。IT部门能力强，信息就自主多一点，能力弱就外包多一点。外包的原则是“无法控制的事情企业不会外包”。外包工作还需要制衡，同样工作我看到一家公司选择了2家外包公司，彼此形成竞争制衡。

        企业的信息化工作绝大部分是把现有流程IT化、信息化。但随着信息化的普及，企业有新的发明创造，需要IT技术来实现，这个时候“精通IT技术的部门”能够快速评估、修改、以响应创造。如果第三方来做这个创造，那么从企业角度来看，这种创造是有风险的，可能周期长，被泄露给竞争对手或者被模仿。

        阿朱：非企业人员代表的利益一定不是企业本身，所以企业必须拥有精通IT的决策层人员。

        我想这是两个核心点。因为作为企业，我们怕在采购的时候被忽悠了，所以必须拥有精通IT的决策层人员。企业的CIO就应该算是精通IT的决策层人员。

        咱们讨论的主题一直是企业需要不需要拥有IT团队，拥有是一定的，这个论点咱们是都认同的，但角色和职能和技能是需要转变的。这是咱们都认可的。

        网友土鳖虫：未来的IT一定不会像现在这样，甲公司开发的产品，乙公司继续开发和维护成本大到不如替换。开发商愿意了，客户不愿意。

        未来可能IT就像建筑房屋一样，有各种明确规范，有了图纸就可以低成本进行功能性装修改造。装修公司满意，客户也满意。

        崔强：这个观点很新颖，其实我们讨论的关键点在于，企业的IT团队的何去何从？如果未来IT就像建筑房屋一样，那无疑需要包工队，需要包工头，同样无法让双方满意。

        网友土鳖虫：你要改造升级房屋，你会依赖原来的包工头吗？不会，你会不受干扰的选装修公司。

        “包工头”有猫腻、有问题，有行规、有监理公司管，这些机构不作为是另外的问题。

        关键建筑业的规则相对IT业来讲要透明的多。几千年的发展健全所致。

        IT的行业规则还缺很多。同样是业主，同样感到不舒服，房屋业主能找到各种依据索赔，弥补；但软件业主难以找到依据，针对已经设计完成系统更难以修缮、弥补。

        你觉得是不是这个道理？企业的IT团队何去何从，就像问“华尔街精英”何去何从，转型是必然的啦，还想从事原来的工作是不合潮流。要么升级，发现新岗位。要么到“发展中国家”。。。

        IT团队之争解决实例：

        就如，我目前所在公司的IT部门有100多人，从需求、设计、实施、研发团队建设一条龙配备，负责全国近几十个分公司与数千合作伙伴的业务运营，开发数十个信息管理系统，覆盖数万个终端的应用。试想，有哪个IT服务商能够承接这些服务？成本又是多少？曾经跟SAP、ORACLE等国内外软件公司直接谈判过，那些教条化的框框都不适合我们需要。

        当然CIO的业务导向是很关健，因此我们的CIO直接由集团总经理兼任，具体工作由总项目委员会统筹安排。

        关于企业IT如果提升到企业战略的重要一部分，信息化支撑与实现企业高层的战略意图，与独特的管理体系，IT外包是不可能的，当然除了日常的PC维护。

        强调运营的好处，所有业务运营部门要与IT部门形成叉立体的协作团队，从应用模式研究、系统规划、需求分析、业务设计、软件配置、系统测试都需要配合，将技术研发与业务分离，也就是业务基础平台的开发一定要与（业务无关性）。这样，不会产生传声筒或互相扯皮等现象。

        结束语：

        从这些讨论可以看出，IT团队是分是和已经成为CIO的烦恼之一。对此我也采访了几位CIO他们表示，大多中小企业的信息化系统上马和实施更多层面上是由领导来定，也就是说领导让上什么系统IT部门执行就可以了，这样一来企业缺失了信息化最关键的一个环节“IT规划”，没有规划IT建设可想而知，随着业务系统的不断变化，IT系统也不断地增加补丁，最后搞得领导和IT部门都苦不堪言。当然如果CIO想主导企业的IT规划，这就必须快速学习，快速积累经验，站在企业领导层的高度来看整个公司IT建设的问题，逐步地赢得话语权。

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