如何明确项目成本定义做好项目管理？

　　在项目管理中，有一个关于项目成本的著名定义，它就是C=F（P，T，S）。其中，P表示达到预期的绩效；C表示费用或者预算；T表示按时；S表示符合指定的工作范围大小。也就是说，费用就是绩效、按时与范围。有些项目管理员又喜欢把这个公司写为C=2P+3T+4S。

　　虽然说它们之间的准确数量关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都需要估算。可是，他们之间的这种相互关联、此消彼长的关系确实是存在的。如果CIO改变其中某个自变量的值，则至少其中的一个需要改变。如当P（目标）、C（预算）不变的话，则当需要扩大项目范围的时候，就必须尽量缩短项目的时间，否则的话，项目成本肯定会超支。

　　那么我们CIO在管理信息化项目的时候，可以从这个公式里得到什么样的启示呢？

　　在既定的项目成本范围内，时间、目标、项目范围要达到一个均衡

　　从以上这个公司，CIO可以知道，一个信息化项目的成本往往是由项目时间、项目所需要达到的目标、以及项目的范围所确定的。根据有关专家的分析，这其中的比例大致为2：3：4。这就给CIO进行成本预算与控制提供了一个参考模型。

　　为此，笔者认为，CIO在管理信息化项目之前必须要有一个大概的成本预算。否则的话，就无法安排项目预计可以实现的目标或者对于项目的范围做一个控制。如笔者在实施ERP项目的时候，往往笔者在项目立项的时候，就会跟企业的一把手们商量这个项目成本的问题。看看企业能够为这个项目大致掏出多少钱。这个项目预计成本确定了之后，笔者再考虑要把企业的那些业务纳入到ERP系统的管理中、ERP项目的时间安排以及预计要达到的目标等等。现在不少的ERP系统都是按模块来出售与实施，所以，只需要项目成本确定之后，则项目的范围就比较好定义。根据部门的重要性与业务是否关键等因素，结合企业愿意为此支出的成本，就可以比较轻松的规范ERP项目所管辖的范围。同时，项目的目标、项目时间又跟项目的范围直接挂钩。所以，只需要把项目的成本预先定义下来，那么，反过来就可以预计ERP项目具体的范围、所需要的时间以及预计需要达到的目标等等。

　　其实，不仅CIO在管理ERP项目的时候，可以如此做。在管理任何一个信息化项目的时候，这一招也是行的通的。虽然说，计划往往没有变化快。但是，要是没有这些计划，那么信息化项目将会失控。根据比较的了解，不少诸如ERP这些信息化项目，最后项目成本翻倍、不能够在规定时间内完成等等，很大一部分原因就是没有事先做好这个预计。如此，在后期项目管理中，也就无法进行追踪。

　　新增项目人员不一定可以缩短项目时间

　　信息化项目管理跟普通的造房子不同。有时候房子眼看不能够在规定时间内完成，那么只需要多增加一些工人，则可能会提高房子的进度。但是，信息化项目则是不同。从以上这个公式可以看出，但人力增加（费用预算）时，在其他因素不变的情况下，项目的时间有可能会更加的长。这主要是有两个方面的原因所造成的。

　　一是当为一个正在实施的信息化项目增加新鲜血液时，CIO往往要为此进行一些额外的培训。在必要的情况下，CIO可能还需要暂时停止项目的进度，以让这些新加入的成员可以跟上项目团队的步伐。如有一家企业在实施ERP项目的时候，刚开始没有让稽核部门参加。可是在项目实施到一半的时候，才发现没有稽核部门参加，工作进行不下去了。因为无论是流程的优化、还是编码的制定，都必须有稽核部门来主导。为此，后来不得不把稽核部门也纳入到ERP项目团队中来。对于这些新参加的人员，企业CIO与ERP实施顾问还不得不抽出两天时间向他们进行系统理念的培训以及任务的说明等等。可见，当项目滞后的情况下，CIO如想要通过增加人员来达到缩短项目时间的目的，往往是不可行的。

　　二是加班不一定可以取到预计的效果。有些CIO喜欢通过加班的形式来赶项目进度。如笔者的一个朋友，也是在一家企业中作信息部分负责人。他们企业在实施ERP项目的时候，就是靠加班加点来完成的。如系统的培训、数据导入、流程调整等工作都是在晚上或者周末加班完成。可是，最终在跟他交流心得的时候，笔者发现他们企业的ERP项目实施周期也花了近11个月的时间。而其他同等规模的企业，也只需要六个月到一年的时间。虽然说不同企业有各自的“国情”，相互不能够单纯的比较。但是，这至少说明加班加点来搞信息化项目的时候，往往不能够有效的缩短信息化项目所需要的时间。这主要是因为加班会造成员工心理疲劳，会无形中增加项目的阻力。而这些因素又会造成员工的工作效率低下，等等。如此下去的话，就形成了一个恶性的循坏。