山东德棉原CIO杨洪和：实用主义信息化

　　山东德棉集团有限公司是一家国有大型纺织企业集团，在2006年～2007年全国棉纺细分行业竞争力排名中位居第三。

　　集团对各子公司在财务、进出口、大宗物资采购、干部管理、发展规划及信息管理等方面实行统一集中管理。德棉集团在业内率先推出“六个统一”的管理模式，要求企业生产、经营各业务环节的数据信息必须及时、快速、准确地传递，形成全方位、多层面的企业决策信息，以提高企业核心竞争力。　

　　规划先行　

　　据山东德棉集团信息中心主任杨洪和介绍，德棉集团在2006年就确立了“十一五”发展规划，其中信息化工作的重点放在四个方面：　一是密切联系企业实际，充分挖掘计算机作为管理工具的作用，在功能深化、性能优化方面拓宽应用领域，使之进一步在科学管理、节约用工、提高效率、增加效益方面发挥作用。　

　　二是导入CRM、SCM等项目，实现集团企业信息化的梯级跃进、稳步提升，为集团“二次创业”的目标奠定电子平台。　

　　三是让集团生产控制自动化、设计自动化的应用走向深入，与管理信息系统无缝连接，使系统层次分明、操控灵活，进一步提高集团核心竞争力。　

　　四是进一步完善集团网站的电子商务平台、优选电子支付系统和实物配送系统，逐步实现交易活动中信息流、资金流和物流的畅通。通过数据交换、系统集成形成集团与上、下游企业的战略联盟，实现商流、物流、信息流、资金流一体化运作，进而达到快速反应、敏捷制造、优化流程、科学管理、提高整个产业核心竞争力的目的。　

　　“我们主要是从企业发展战略、规划入手。首先明确信息化的地位与作用，从长远的战略目标和战略能力出发，用战略性眼光对企业内、外部的各种信息及资源进行合理规划与利用，对企业业务流程进行梳理、分析和优化，基于再造后的合理流程进行信息化规划。”谈到该从哪些方面入手应对IT与业务融合方面的挑战，杨洪和如是说。　

　　管理受困　

　　创新模式呼之欲出　

　　随着市场竞争激烈程度的升级，纺织业迫切需要进一步提升核心竞争力，加快对客户需求变化的反应速度，然而现行管理方式和管理手段的落后却导致企业行动迟缓、成本居高不下，原有的一些管理环节制约了管理水平的提高，产业整体发展步伐受阻。此时的德棉集团就面临着对这些问题的攻坚。　

　　其一，购需脱节，采购成本居高不下。由于不能很好地控制采购数量、采购价格和选择采购对象，缺少精确的采购计划，存在着盲目采购的现象，采购员往往根据市场价格的高低判断采购数量而不考虑企业实际生产的需求和原有库存量，导致大量资金占用。在系统实施初期，曾出现某一生产性公司纺织配件采购数量可供本企业使用125年的现象。　

　　其二，售产脱节，应收账款越积越多。销售部门不能及时了解原料、产成品库存情况及车间生产能力的精确信息，在接受客户订单时无法准确判断，造成生产部门加班加点，甚至无法及时供货。同时，对客户付款能力和欠款项不了解，造成大量的应收款项无法及时回笼，影响资金正常周转。合同审批环节太多，造成审批时间太长，影响了客户服务质量与签约效率。　

　　其三，计划与生产脱节，缺乏高效的管理手段。生产计划与实际执行情况差异较大，随机性的生产任务较多，造成生产混乱无序，往往牺牲质量提高产量，缺乏高附加值的产品生产的合理安排和有效调度。　

　　其四，库存粗放，大量资金占压。对呆滞物品没有有效地处理，仓库反映库存信息滞后，库存编码规则混乱，使用查找、统计分析无法实现。　

　　“随着集团规模的不断扩大，管理水平和管理能力的高低将直接影响到企业的生存，如何合理计划和安排企业内部的所有资源，最大限度地发挥各自的作用已成为一个十分紧迫的发展问题。”杨洪和说。客户、产品、服务、收入、成本、竞争对手、交货和员工是企业的基本要素，这些要素间的相互协调与平衡构成企业的“神经系统”。为了使企业管理更加规范化、科学化、制度化、精确化和数字化，建立以计算机网络为依托的管理信息系统势在必行。　

　　杨洪和带领信息中心在进行过大范围的ERP选型及相关前期调研后，有了这样的体会：健全组织、一把手挂帅是系统顺利实施的强力保证；建章立制、加强考核是系统顺利实施的有效机制；先进的系统设计思想与传统管理相结合是系统成功的关键；因势利导、有效开发是系统顺利实施的关键一环；　科学管理、项目方法严谨是系统有效推进的成功方略。

　　要效益　重实效　

　　ERP原定有8个子系统，“我们制定了‘总体规划、分步实施、分段见效’的原则，按照‘先软后硬，先易后难，先试点、后推广，成熟一块、实施一块’的工作思路，将成本管理、进出口业务、财务筹融资等子系统分别从原财务管理、进销存管理中脱离出来，成为独立的应用模块。”由此，德棉集团的管理信息系统由原来的8个子系统演化为11个。　

　　现在各单位实施应用的软件有11个子系统、47个主要模块、93个子功能，分布在集团本部、各子公司，涉及业务包括财务、供应、销售、库存、进出口业务、生产计划、工艺、质量、统计、人事、工资、办公自动化、互联网应用、电子邮局、决策支持等。围绕集团的发展战略，德棉集团对ERP系统上线提出了以下方略：　

　　其一，实行比价比质采购，限价限量监控，有效控制采购成本。系统设定比价采购，确定满足企业需求的供应商，通过系统选择采购对象。严格按照采购计划入库，以降低库存数量。物料采购实行最高限价控制，降低采购成本。根据不同时期的物料价格，在系统中设置物料的最高限价，当实际采购价格高于系统中设置的物料最高限价时，系统自动拒绝入库。　

　　其二，设置库存量告警，及时决策。对于产成品设置最高储备量告警以及积压告警，降低库存资金占用，减少库存物料积压。并可通过信息回溯功能，寻找积压原因，采取有效措施予以处理。　

　　其三，细化品质管理。系统对产成品实行批次管理，改变原来粗放的管理方法，实现了对单个品种的跟踪管理，从成品下机、入库、销售到用户反馈等各环节连续跟踪，实现了订单驱动下的快速生产计划、调度、物流信息反馈。　

　　其四，单点采集数据，网络信息共享。在系统设计时，充分考虑到原始数据采集的惟一性，通过系统加工变成有效信息实现共享，通过权限设置、用户管理实现数据的分级、分时、跨段访问，保障数据的安全有序。　

　　其五，自动汇总信息，辅助领导决策。2003年建设完成了自动数据备份系统，通过后台系统设置，实现数据的异地备份、本地容灾管理。各子公司在正常处理自身业务的同时，系统自动汇集上报数据，实现领导查询、辅助管理决策。　

　　“以DM－ERP系统为例，据统计，仅物料机配件一项，通过比质比价、储备量控制、优化库存结构等手段，集团各子公司库存资金占用平均降低了26％，年降低采购成本241万元。营销人员充分利用互联网开展商务活动，第一年就通过网络联系实现1000余万元的交易额，并逐年递增。”杨洪和欣喜地说：“信息化建设解决了流程控制与分布式应用统一在一个支撑平台的技术难题。改变了传统制造业信息化尤其是纺织行业信息化大部分停留在小型MIS阶段，避免了企业内部信息孤岛的产生。”　

　　杨洪和认为，当前ERP厂商的个性差异太小，缺乏对行业典型案例的汇总和集成，不利于实现企业定制；行业竞争规范需要建立，在市场接单的过程中加强行业自律，杜绝恶性竞争；产品标准化亟待加强，力争与产品设计、自动化制造等实现无缝连接。“适用的就是最好的，不求大，重实效。对于企业来说，要根据发展战略确定自己决的问题，找准发展瓶颈，在此基础上优化关键业务、核心流程的资源，从而通过信息化手段付诸实现，提高自身的核心竞争能力。”杨洪和说。