CIO：探寻适合国情的IT项目管理方法论

　　攀岩时，超越对手占领顶峰需要的不仅是体力、器械、信心……更是方法！在项目管理方法论引进中国15年后，面对“总是失败的IT项目”，中国的IT项目经理们，如何不再摸着石头过河，如何超越惯性思维、超越理论，探寻适合我国国情的IT项目管理方法论？

　　中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT行业的推广和应用。一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。都说“条条大路通罗马”，比照地球是圆的理论，我们可以无止境的走下去，但是，放到项目上而言，硬着头皮走下去就能成功完成一个项目吗？

　　项目管理一直是个难题，IT项目管理更是难上加难，几乎永远存在着层出不穷的问题：

　　项目计划难以执行：时间比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度！如何打破这个悖论？

　　项目人员士气低落：不断延期导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目陷入困境，项目组成员看不到希望，怎样走出困境？

　　项目范围不断变化：客户总是要求这个，要求那个，项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，项目成功到底有没有标准？

　　项目经理多头受气：矛盾漩涡中的项目经理，如何拿捏客户方（软件商、实施商）、上级领导、项目成员等各方的关系；左右逢源，平衡各方利益，在夹缝中辗转腾挪，推动项目走向成功？

　　GartnerGroup下属的TechRepublic公司在北美对1375个IT项目专家的调查结果显示：40%的IT项目都以失败告终。在我国IT建设项目的失败更是司空见惯—“环球同此冷热”。IT项目管理到底难在哪里？问题到底出在何处？如何去解决？怎样来预防？……

　　一定要盯住项目干系人

　　“我们的失败就是因为对项目干系人的重视不够”，中国电信集团北方电信有限公司廊坊市分公司南北区客户中心副经理尚海崴说话快而直爽，都说言如其人，爽朗的言语如同爽朗的人，对于过去曾有的失败也毫不掩饰。

　　“谁都是从失败走过来的，去竞标，哪有次次都成功的。但那次的失败却使我记忆深刻，那次竞标我们投入了很大的人力和物力，各个小组积极配合，做的标书也很详尽，但在最终的竞标现场，我们却输得一败涂地，客户根本没有太多的兴趣看我们演示。”

　　刚刚学完美国项目管理学院（ProjectManagementCollege,PMC）IT项目管理硕士认证课程的尚海崴坦言，如果从项目管理的角度而言，他们的失败是从一开始的，“我们从最初就没有确定项目干系人，也没有对项目干系人给予足够的重视。”

　　这样的案例很常见，在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以致于无法得到完整需求，或者最终经权威用户代表确认的需求。

　　系统分析人员没有全面了解所有项目干系人的需求，并按照重要性优先级进行权衡取舍。项目干系人也就是利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。

　　有时，一个项目的成败就是取决于最关键的那个项目干系人，即使确定了项目干系人，对其有无足够的重视，也是极其关键的。

　　“我们很傻地按照自己的想法瞎忙活，还自认为做得已经很充分，当项目组认识到某个人是决定这个项目的关键时，我们也曾和这个人沟通过，但是没有给予对方足够的重视，使得对方认为我们对这个项目并不看重，但是，我们的竞争对手早已经与项目干系人彻底沟通过，充分地了解了对方的需求，这时再加强与项目干系人的沟通已经晚了。当我们手忙脚乱地出现在竞标现场，看到对方组织了一个庞大而又整齐的团队时，我明白，我们输了。”

　　你知道我想要什么吗？

　　“做项目管理，弄明白客户的需求是最重要的，”金道网络的项目经理胡源远很坚决地表示。做了多年的IT项目经理，胡源远经常能看到或听到，因为需求不清而导致项目失败、延期、严重超出预算的例子。“项目组与客户都自认对方很清楚自己的想法，但项目一开展，客户不断追加新需求，项目组抱怨连连。”

　　IT项目与建筑项目最大的不同的是估算复杂、可变性高。很多时候，用户并不清楚了解自己的需求是什么，从而带来不断的追加预算，项目渐渐变成一种负担。

　　在IT项目经理的圈子里，有一幅漫画被广为流传，“客户提出某个需求，项目组对需求有了自己的某个认识，程序员开发的无比简洁，客户耗资空前巨大，做成的系统根本无法应用，才发现，真正的需求不过尔尔。”

　　直到一次胡源远和朋友去餐馆吃饭，要了盘西红柿炒鸡蛋，端上桌不是将鸡蛋与西红柿炒到一起的传统形象，却是一圈生西红柿中间摆放着一些熟鸡蛋。“当时给我的触动挺大的，每个人在意识里对事物都有惯性的认识，这种认识是否是为公众所认可的，或者是为对方所认可的，却很少有人去深究”。

　　此后，挖掘客户“真正需求”，避免“想当然”，就成了胡源远对项目组的第一要求。

　　没有问题才最可怕

　　在中国移动通信集团公司企业信息化办公室做了很多年项目经理的李鹏，一提起曾经自己做过的项目就忍不住哈哈大笑，“那真是摸着石头过河，完全可以说是无知者无畏”。

　　李鹏认为，做项目管理最重要的就是“任务分解”。

　　在2004年7月到12月间，李鹏曾接手了关于公司信息共享的一个项目，在进行了基本的需求分析后，马上开始了工程建设，这个项目虽然不大，但是没少让李鹏吃苦头。

　　项目刚开始的时候，李鹏觉得一切都OK，没有任何问题，但是随着项目的推进，李鹏所带领的项目组就变成了“救火队”。“做IT维护还可以当救火队，哪里有问题我们扑到哪里去。但是，做IT建设如果做成了救火队，那就是疲累不堪。”每日东奔西走，虽然最后项目圆满完成了，也让李鹏对那种四处补窟窿的日子心有余悸。

　　“原因就在于我没有进行任务分解，什么问题都堆到了一起，每个问题都等着我去解决”，这个项目之后李鹏就多方去寻找解决问题的方法。

　　在PMC的课程中，任务分解法（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

　　即：项目→任务→工作→日常活动

　　任务分解的原则：1、将项目逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

　　任务分解的方法：1、采用树状结构进行分解；2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

　　任务分解的标准：1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

　　以前，李鹏认为自己是盲目自信，现在，他终于觉得“心理有底了”，在日常管理项目时，他一定会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

　　从国外的管理经验中李鹏总结出来三点：第一，一定要强调文本的东西，使得每一步都有迹可寻；第二，对关键点的掌控，任务分解后，并不是不需要项目经理操心了，而是只对项目中的每个关键点掌控住，就能成竹在胸；而第三点，李鹏依然忍不住笑道，项目开始时千万不要怕有问题，如果开始没有问题才是真的可怕，那就代表你对这个项目一无所知，所有的问题会在后面等着给你更大的惩罚。“你看，我现在已经有了在办公室里喝茶水的时间了！这就是改变！”

　　有位才有为

　　“都说有为才有位，可在IT项目的实施过程中，往往是由位才有为。”不仅仅是鞍钢股份有限公司计算机室主任李静这么说，几乎每个做IT项目经理的都有如是感受。

　　早就有IT项目是“一把手工程”的说法，IT项目投入大，投入后很难看到具体数字上的效益回报，一切都是无形抽象的。现在，很多一把手都已经意识到了企业信息化建设的重要性，都很积极的开展企业信息化建设。但是，对于如何管理这些项目却心中没数。

　　李静做了10多年的IT项目建设，每经手一个项目，她都会自己做总结积累，“做技术的，不多补习点管理知识，恐怕就适应不了岗位了”。对于IT项目管理方面的培训班她也没有少参加，在刚参加的PMC培训中，她就曾对老师反映，应该给各企业的领导也开展一个短期的“洗脑”普及班。

　　众所周知，项目经理的一个主要职责就是沟通，对下，要积极沟通了解，对上，要及时反馈项目进展情况及各种问题，但在实际工作中，这些工作并不像说起来那样轻松。对于上面的一把手，如何让他们有着自己的管理思想的同时，接触到最前沿的国际理论，并同意为企业所用，是李静他们这些前线工作者最头疼的问题。

　　中国联通信息化部副总经理丁卫东也深有感触，“接手一个项目后，我有一整套的方法需要对上级汇报、请示，如果领导能够接受新事物，并对工作比较支持，那么下面的调研等各项工作就比较好进行，如果领导思想不能接受，那就只有一遍遍的去做工作，去沟通。还好，我的领导还是比较好沟通的。”

　　第五次来到中国，身为美国项目管理学院院长的吉米·白斯特坦言，在培训课堂上，中国的学生最多的问题是“我们与国外差距有多大？”而吉米觉得，差距并不在于知识的多少，而是思想的差距。

　　中国的历史文化给了吉米很深的印象，但他认为同样是中国的历史造成了中国项目管理的瓶颈，“在西方，项目经理是项目的权威中心，决策也会以团队决策为主，而中国的管理是扁平化的，是以个人为中心的决策方式。”

　　“中国的很多IT项目，都是需要行政上的支持的，例如你要进行企业ERP建设，用项目管理的方法论而言，必须先进行完整的需求分析，可是没有一把手的行政命令，财务、仓储等各级部门怎么会毫无保留的配合工作？”李静用手扶扶额头，“在中国，作为企业的IT项目经理，我们很多时候都需要得到有‘位置’的人的支持，才能有所作为。”

　　名词介绍

　　项目：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。

　　一次性：项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。

　　独特性：项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。

　　项目管理：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。

　　资源:一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。项目管理作为方法和手段，也是资源。

　　项目生命期：项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。

　　项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。

　　项目当事人：是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。

　　加强企业的“炼金术”

　　记者在采访过程中发现，几乎所有的IT项目经理都是技术出身，当他们从简单的程序员工作走上复杂的项目管理岗位时，都曾寻求过管理项目的良方，不论是书籍、还是培训班。

　　项目管理的知识体系形成于国外，中国的所有理论都是从国外的几大知识体系引进而来。

　　时间回溯，1987年9月，时任西北工业大学管理学院副院长钱福培教授登上了去美国的飞机，作为国家高级访问学者，钱福培教授在美国马里兰大学开始了为期一年的学术交流访问。

　　钱福培通过对美国PMI、NASA等重要机构项目管理研究和应用的深入分析，清醒地感到项目管理已成为发达国家的一种先进的管理方式，应用领域也已从最早的建筑行业、国防行业发展到了医药、制造、IT、航空航天、金融、政府等更为广阔的领域。

　　钱福培认定：项目管理正是我国谋求高速高效发展急需的管理方法，在中国建立项目管理学科，发展项目管理事业是一项极为重要而又刻不容缓的历史使命。

　　1991年6月，钱福培协同国内项目管理专家，主持创建了中国惟一的跨行业跨地区的项目管理学术组织—中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC），并担当常务副主任。

　　钱福培一直认为：中国的项目管理，要在借鉴一切国际项目管理优秀成果的基础上，与中国的具体国情相结合。从20世纪90年代初开始，钱福培就不遗余力地推动中国项目管理进行国际间的交流、对话与合作。希望通过国际间的交流合作能找出适合我们自己国情的项目管理体系。

　　钱福培认为，项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡，而这三点往往是互相打架的。钱福培说，一个项目经理面临的挑战是，如何去把它们处理好，使它们达到平衡。“没有固定的公式能解决这些问题。当然，如果是这样，那就不叫管理了，管理是一门艺术而不是技术。”

　　一个好的项目经理，实际上就是一个“精算师”。在麦肯锡公司《软件业成功的奥秘》一书中有这样一个案例：美洲银行做的一个项目，按项目预算一般只要18个月的时间，2000万美元就够了。由于项目经理管理不当，结果花了27个月，投入6000万美元，而且还让美洲银行丢了价值40亿美元的客户。

　　由于没有应用项目管理的最新技术，香港机场建设多花了40亿港币；在美国，一个新药的批准时间晚一天，企业损失达100万美元；在英国，一个10亿英镑的电信项目，每延误1个月，罚金100万英镑。

　　“原因很简单，项目管理是企业的‘炼金术’，它是不允许失败的。每个项目经理都要意识到，做项目如果失败，损失的不仅仅是金钱，损失的可能是市场竞争优势，甚至使得企业无法生存。”钱福培说。

　　步入后PMP时代的中国

　　“中国已经步入了后PMP时代！”作为美国项目管理学院中国总代表的焦英博，2001年归国后，始终坚持为中国引进先进的项目管理经验四处奔走。

　　焦英博坦言，PMP理念引进之初，市场宣传启蒙对偏了对象。PMP引进机构及先哲们在最初的理念宣传上急功近利，比照MBA来昭示PMP的价值，突出PMP与个人受益，而忽视了企业拥有PMP的巨大价值，这是一种有失偏颇的做法。

　　曾有一位来自中国的PM培训机构负责人为了探讨美国项目管理培训市场的历史轨迹，走访了美国许多权威前辈，往往美国资深的PM培训业前辈被问及这样一个问题：美国PMP最火的年代是什么时间？当时火爆的情况是怎样的？

　　得到的答案是，美国PMP从来没有像MBA那样火爆过，所谓最火爆的时期应该是在20年前，不过早期都是企业派人来参加培训和考PMP，因为这个概念是被企业最先接受的，再加上美国政府某些行业在招标中的明文规定：比如计算机IT类项目招标中要求应标企业必须具有多少个PMP人员，企业为了增加其在京表中的竞争实力、为了保证质量、节约成本(防止贪污浪费)、缩短工期、追求效益最大化，主动出资培训培养人才。

　　美国项目管理学院院长的吉米·白斯特坦言，“中国学生的考试能力是很强的，但是证书只是形式，应用能力的提高是我更乐于见到的。”

　　企业对PMP人才的重视推动了美国个人的PMP培训市场，而中国恰恰相反，中国最初引进宣传PMP这个理念的时候，更多的谈及的是PMP与MBA，PMP与高薪，把PMP这一企业受益最大的理念炒作成了个人职业发展的理念，于是个人先动了起来，PMP培训在个人生涯发展中成了“黄金职业”的敲门砖，一旦拿到PMP，可企业还没有醒悟过来，还没人为PMP人员的高薪买单，于是市场上又有了另一种消极情绪—“PMP在中国有市无价”。

　　焦英博认为中国已经进入了后PMP时代，在经过了一系列的求证热后，更多的是让这些证书与实际结合起来。

　　从PMP职业发展来看，可以这样说，拿到PMP证书相当于万里长征只开始了第一步。没有进一步的项目管理知识和技能的修炼、摸索，要将项目管理知识应用于工作实际中，可谓路漫漫兮修远。

　　记者手记

　　要站在巨人的肩膀而不是脚背上

　　项目管理的发展脱身于建筑行业是众所周知的，所以最初国内出版的IT项目管理方面的书籍，大多是IT+管理拼凑而成。

　　两张皮硬合成一张的效果，就造成了“大多数IT项目是失败的”的结论。但随着时间的流逝，国外的理论知识体系的引进，IT项目经理们在工作的实践中已经认识到，简单的拼凑并不能带来本质的改变。

　　时至今日，已经有很多热心于项目管理领域的人士，如钱福培教授、焦英博老师等，从国外引进了完整的IT项目管理理论知识体系。

　　“要站在巨人的肩膀上而不是脚背上”，已经记不清是哪位IT项目经理说的这句话，但我对这句话却记忆深刻。他是在上完PMC课程后有感而发的，“课程确实好，但是如何在现实中融汇贯通也确实难。”

　　我国的IT项目管理理论都是从国外学习而来的，理论先进而且实用，但是，如吉米所言，在中国特有的文化背景下，在中国习惯性的个人为主管理机制下，要想把理论知识完全的融入实际工作中，却有着很多的现实因素需要克服。最不可预测的、最不可估算的就是人，因人而带来的种种变数才是我国IT项目管理所需要面对的最大瓶颈。也难怪项目经理们发出“有位才有为”的感言。

　　牛顿曾言“如果说我看的更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”有了厚实的基础，所以看得更远更辽阔。如果不能把国外的先进知识体系彻底融入我国国情之下，那我们仅仅是拿这些体系垫了垫脚，刚刚爬到了巨人的脚背上。

　　真要探寻出适合我国国情的IT项目管理方法论，任重而道远。

　　这次采访过程断断续续地用了一个月，中间被出差打断多次，能够成功完成采访，要多感谢PMC的焦英博老师和曾媛女士，为我提供了大量采访名单作为支持，也很感谢所有的IT项目经理们对探寻项目管理的方法论的热情。