经纬股份CIO刘先明:瞄准SOA

　　经纬股份号称是中国纺机行业的“航母”，能够提供将棉花最终加工成纱的全流程的一整套装备。其产品在国内市场的占有率达到5成以上，并出口至40多个国家和地区。2007年，经纬股份的营业额为50亿元，其经营规模在亚洲的纺机行业排名第一，在全球的纺机行业位居第3～5名。

　　刘先明表示，IT应用无止境，经纬股份以信息化推动公司管理现代化，以信息化支撑公司战略有效实施。

　　IT规划担纲

　　IT规划已成为经纬股份信息化航程中的灯塔，具有路标性的指引作用。

　　“在经纬股份的信息化历程中，总体设计规划是最显著的特点。”刘先明强调说: “我们与清华大学合作开展的五年IT规划已成为公司信息化航程中的灯塔，具有路标性的指引作用。”在信息化过程中还要根据实际情况，对IT规划进行不断的调整和完善。以此规划为蓝本，每年再制定本年度的工作计划。

　　早在2000年，经纬股份控股的IT子公司——希门信息技术有限公司就与清华大学CIMS中心合作，双方组成联合调研组，对经纬股份的企业现状、信息化需求作了大量调研，共同制定了经纬股份“十五”期间的IT规划，包括经纬股份JW-CIMS系统和各分、子公司的CIMS总体规划设计，此项规划覆盖了总部及下属各分、子公司。

　　据介绍，“十五”期间，经纬股份下属的11家制造企业，全部建成了基于PDM的工程设计数字化系统和基于西门ERP系统的生产经营管理系统。以三维CAD/CAPP/PDM为主要内容的工程设计自动化，已经全面取代了传统的图版设计模式，应用范围主要在北京研发基地和下属企业的研发部门，Pro/E三维CAD合计达到215套（点）， CAPP达到180点，PDM系统达到550点，实现了图纸设计和图档管理的数字化。经纬榆茨分公司的新产品开发周期从24个月缩短到现在的10个月。

　　希门ERP系统以MRPII为核心，覆盖企业的产、供、销、人、财、物，从根本上改变了传统企业的生产组织模式和管理模式。实施ERP后，各企业生产环节中记账和计划、调度人员可大大减少，有的可减少60%～80%用工; 青岛宏大实施ERP后，生产资金占用比实施ERP前降低50%，物资储备周期由原来的52天降低为现在的26天，使资金的利用率提高了50%，使产品的生产周期缩短了1/3。

　　2006年，经纬股份走过了“十五”规划期，经纬股份专门组织召开了一次信息化战略研讨会，对“十五”期间的信息化工作做了全面而深入的总结，既在成绩面前增强了信心，又在教训面前总结了经验。

　　之后，在“十一五”开局之年的2006年，经纬股份再次联手清华大学，共同制定了“十一五”IT规划。“各分、子公司的内部信息化都已完成，下一步就是要往外延伸。‘十一五’期间信息化工作的主要任务是，加强对分布在全国各地的离散型制造企业的管控力度，将集成与协同融合，全面建设数字化经纬。”刘先明说。

　　总部管控的IT力道

　　经纬股份在利用IT加强总部的管控力度上，花了很多心思，也取得了可观的成效，具体内容主要体现为“业务集中”。

　　经纬股份成立于1995年，是在经纬纺织机械厂的基础上分离主业改组而成的。1996年，分别在香港和深圳上市。2000年，又按照中纺机集团战略重组的要求，将郑州纺机厂、青岛纺机厂、沈阳纺机厂、天津纺机厂的主机产品和相关优质资产等资源注入，完成了一次资产置换增发，同时公司总部也由山西迁到北京。目前，经纬股份拥有20多家分、子公司，是一个以纺机研发制造为核心业务的跨地域、集约化经营的大型企业集团。

　　经纬纺机以提供纺织成套数字化设备解决方案为使命，据刘先明介绍，“大纺、大织、多元发展”是经纬股份的战略方针，“主业做精、产业做大、企业做强”是其战略目标，并力争用3～5年时间进入世界纺机行业前三名。

　　“根据这样的发展战略，总部的定位就非常明晰了，我们是经营型企业集团，而不是控股型的。所以，作为一家上市公司，如何对分布在全国各地的离散型制造企业进行管理，如何建立一种有效的管控模式，是摆在我们面前的现实挑战。而且，这种管控模式还要满足分、子公司的现有流程和生产特点。”刘先明说，“加强总部的管控力度有两种途径，除了完善管理架构与各部门的职能外，信息化是一个重要手段。”

　　据刘先明介绍，经纬股份在利用IT加强总部的管控力度上，花了很多心思，也取得了可观的成效，具体内容主要体现为“业务集中”，包括: 财务集中、采购集中、成套销售集中和统一的OA平台。

　　刘先明对各项“业务集中”做了具体解释。

　　1. 财务集中。首先是资金集中，对资金进行集中管控。“银企直联系统”的实施每年可为公司节省巨大的资金成本，以往经纬股份各企业既有数目巨大的贷款余额，又有同样巨大的存款余额，系统实施后，许多下属企业的贷款余额基本为零; 而且，可以实时调配和利用各下属企业的沉淀资金，充分发挥资金的时间效益和资本运作效能。其次，对财务核算的基本信息进行集中，分公司（规模较小）的财务核算集中到了总部的财务平台，而子公司的财务核算仍在其内部，但是总部可以进行远程数据库抽取，抽取子公司的财务基本数据，做到实时掌握和监控，并保证了财务数据的真实性。

　　2. 采购集中。对于大宗的、同类的、金额较大的物资进行集中采购，利用总部的资金优势和大宗采购的议价优势，降低整体的采购成本。为了配合集中采购，总部的战略采购部专门实施了SRM系统（供应商关系管理），包括采购计划上报、向企业分发物资、应付账款等功能全部集成在SRM系统中，并具有发布物资指导价格、市场信息等功能。战略采购部的业务量每年都在扩张，仅去年就完成了价值十二三亿元的采购，为公司节省了大量的采购成本。

　　3. 成套销售集中。经纬股份的每个下属企业只生产棉纺流程中的某一种单机，如果把所有下属企业的单机产品组在一起，就能够建立一个棉纺厂。以往每个企业都是单独做销售，这样一来，每个企业都要跟同一家客户谈判销售，不仅浪费了销售资源，而且给客户带来了不便。为了解决这一问题，经纬股份提出了“成套销售”的概念，也就是说，把下属所有企业的产品组合在一起打包销售，发挥总部产品线齐备的优势。为了支撑成套销售，经纬股份上线了CRM系统，面向全公司所有销售人员，用以掌控企业的销售情况、客户资源、客户信息等，并对公司的成套销售业务进行管理。

　　把数据用“活”

　　“躺”在服务器里的数据只有被充分地使用，才具有价值、才具有生命力。

　　在业务层面，集中的目的是为了管控，“通过三大业务集中，经纬股份加强了总部的管控力度，IT在其中功不可没。”刘先明说。而在IT层面，数据集中的下一步就是数据挖掘，由此为领导层的决策分析提供支持。“躺”在服务器里的数据只有被充分地使用，才具有价值、才具有生命力，刘先明认为。

　　“从2006年开始，我们就在考虑，有了这些数据以后，如何用好这些数据才是关键。”刘先明说，当时考察了一些决策模块，但是始终觉得不够成熟，后来针对集团型企业大量数据报表汇总分析的实际需要，开发了“指标分析系统”。针对公司所关注的运行指标，通过多维数据库的模式，把数据源提炼出来，数据积累到一定程度以后，就能对一些关键指标做不同维度的分析。“指标分析系统”既减轻了各类报表的工作量，又保证了数据的惟一性、实时性和准确性。

　　“指标分析系统”的数据分析模式是按照经纬股份的管理需要来架构的，我们总共设定了12大类指标。首先是财务大类，包括资产、股权、市值、资金、成本控制、管理控制等，因为财务数据已经实现了有效集中，所以做起来相对容易，现在已经基本完成，能够向下钻取到各个下属企业的财务指标; 投入使用以来，在成本控制、资金控制等方面取得了一定的管理效果。其他指标还包括销售、采购、运营、人力资源等，现在正在做销售大类。

　　“譬如说人力资源大系统，原来的人力资源分散在每个下属企业，模式都不一样，有的企业叫人力资源，有的企业叫人事工资系统。从去年开始，根据公司的需求，我们在做一个分布式的人力资源管理系统，把原来分散的人力资源系统集成起来，总部关心的一些数据能够通过该系统自动体现出来。我们采取的模式是，每个企业实施一个标准板的人力资源系统，最终总部层面还有一个集团版，能够把企业层面的数据自动抽取上来。”刘先明说。

　　据介绍，销售类指标是分析维度最多的，同一个销售数据要分析到企业层面或者业务员层面，还要求按照时间、地域、客户等多个维度进行分析。“指标分析系统已经做了两年多，软件的架构比较容易搭建，但是，架构数据模型的难度却比较大，目前这项工作仍在继续完善和深入。”刘先明坦言。

　　瞄准SOA 主攻集成

　　SOA对于解决异构系统的难题，最终实现跨平台的集成是一种比较好的解决思路，但是要让它落地却并不容易。

　　“‘十一五’期间，经纬股份信息化建设的重要任务就是集成。”刘先明强调说。集成的目的还是为了加强总部管控的深度，对于分、子公司各类业务数据的真实性、准确性、及时性进行掌控。

　　“无论从硬件，还是软件来说，我们基本上还是以构建平台模式为主，既满足总部使用的需要，同时也是满足一部分下属企业的需要。”刘先明说。前文所述的业务集中都是基于平台模式的，总部可以深入到分、子公司的底层数据库提取数据，但这是仅限于数据层面的集中，经纬股份的最终目标是要实现业务层面的集成。

　　“当然，我们一直在做的数据提取方式也是集成的一种途径，但是它有一定的局限性: 一是会受到网络宽带和速度的影响; 二是存在一定的安全威胁; 第三，我们只能对格式相同的数据进行提取，必须做一些固定的接口设计，而一旦下属企业的业务模型、业务流程发生变化，就必须得另做接口设计; 四是无法解决异构系统的问题。”刘先明对数据提取这种方式做了详细的解释。

　　“对于总部关注的数据，我们要集成到下属企业的业务层面，也就是说深入到ERP系统中，在业务系统中直接提取，并进行整合。”刘先明表示。要实现真正的业务层面的集成，就必须解决上述这些问题。经过与清华的专家和一些业内专业人士进行商讨，最终，SOA（面向服务的架构）这一技术路线浮出水面，经纬股份计划依靠SOA架构来化解集成的烦恼。

　　“SOA对于解决异构系统的难题，最终实现跨平台的集成是一种比较好的解决思路。我们设想的核心思路就是要搭建两个服务平台: 总部的服务平台和下属企业的服务平台，平台所提供的开放式服务接口将连接核心企业、供应商、合作伙伴和客户，由此打造跨企业的协同产业链。对平台上的各种服务可以进行调用和共享，服务或流程可以任意组装和调整，这样既能保护原有的IT投资，又能实现集成。”刘先明说。

　　SOA的思路确实很吸引人，但是要让它落地却并不容易，IT厂商的相关产品和解决方案都还不太成熟，成功应用SOA的典型案例也很少。在刘先明看来，真正要实现SOA的集成模式，难度非常大，需要做许多探索。但是经纬股份的集成目标并没有动摇，那就是，构建基于SOA的集成化业务综合服务平台，通过“标准化”和“松耦合”技术，实现经纬纺机面向成套装备设计、制造、管理等业务的众多分布的、异构的业务应用系统有机地综合集成。

　　保证持续投入

　　很多企业老板都将信息化工作看成是一次性投入，通常只重视信息化的初期投入，却忽视了系统后期运行、维护、升级、培训的投入。

　　“保证对信息化工作进行持续投入，是信息化成功的关键因素之一。”刘先明强调。

　　很多企业老板都将信息化工作看成是一次性投入，通常只重视信息化的初期投入，也就是包括购买软硬件、系统实施等，却忽视了系统后期运行、维护、升级、培训的投入。一旦系统上线运行后，IT部门再想申请资金就很难了。“我经常听到下属企业的IT人员抱怨，上线之后，领导就以为万事大吉了，之后再想申请IT费用就不容易了。领导们不理解，IT部门怎么一天到晚都在花钱？”刘先明说。

　　事实上则不然，系统的持续升级、运行维护等后期工作更加重要，因为企业的业务流程和管理模式是在不断调整和优化的，系统也要作相应的改进和升级; 软件本身也在不断完善，需要进行升级维护; 另外，对使用人员进行培训也是一项持续不断的工作，只有进行充分的、正确的使用，才能发挥信息系统的价值。

　　2006年，刘先明组织召开了一个信息化战略研讨会，对“十五”期间的信息化工作做了一次全面的总结。“十五”期间的信息化投入较大，经纬股份及其下属企业的信息化建设累计投入超过1亿元，建设了完善的应用网络和业务系统，培训出一支3500多人的计算机应用队伍，经纬股份数字化的基础架构基本形成。

　　“十一五”期间，经纬股份的信息化投入仍将持续，以信息化推动管理现代化和精细化、以信息化支撑公司有效运营和战略实施，一直是经纬股份信息化的出发点和最终目标。