管理远程员工需要技术 更需要头脑

　　虚拟工作场所如今成了现实。阿尔•施密特是总部设在康涅狄格州诺沃克的Arch Chemical公司的CIO，他说，这家专业化学品生产商“在全球拥有3000名员工”，大约有一半人的工作地点是在海外的20个国家。他说，实际上，销售部门的绝大多数成员（无论国内还是国外）的工作地点都是在家庭办公室。

　　任何时候，作为马萨诸塞州斯普林菲尔德的科特广场数据集团（CSDG）共享服务部门副总裁，肯特•弗纳尔德都有可能远程监管他部门50名员工当中的五分之一，无论他们在家庭办公室还是在租来的小办公室。这些人主要是为这家管理服务咨询公司工作的项目经理和一些技术员工，该公司还为处于转型期的公司提供IT解决方案。

　　无论员工数量数以千计还是不足100人，各种公司的CIO都表示，自己在竭力让远程员工了解情况、觉得自己是团队的一员，并且力求有效使用电子邮件之类的沟通工具。

　　桑杰伊?库切里亚是总部设在洛杉矶的IT服务公司Trinus Crop.的IT部门总裁，他说：“远程员工方面的最大问题就是，除非我们在处理某个特定的项目或者问题，否则彼此几乎没有任何沟通。我认为，远程办公很适合在公司里工作了很长一段时间的员工，因为我们彼此非常了解。”

　　他手下的200名员工大多数在美国西海岸办公，不过也有一些员工在东海岸和印度，主要是在家里或者客户地方工作。

　　由于相隔遥远、又缺少面对面的沟通，因此，他和其他一些CIO都认为，远程管理员工或者分包商需要一大批技能、特别是沟通方面的技能。

　　他们为解决虚拟工作场所通常出现的问题提供了下列想法和忠告：

　　缩短距离：夏普电子公司前任CIO约翰•斯蒂文森现管理总部设在得克萨斯州达拉斯的JG Stevenson Associates公司，他还是信息管理学会（SIM）基金会的董事会成员。身兼两职的他经常处理很多远程管理问题，主张尽可能当面会见员工；尽可能的话，在开始阶段就要面对面。

　　他说：“如果你没法面见对方，那么尽量安排视频会议；或者需要的话，也可以通过电话来沟通。”

　　如果电话是你拥有的最合适的沟通工具，他建议CIO们应当“洗耳恭听”，尽可能多地了解对方的情况。尽量“让对方觉得有一种自在的感觉。举例说，要是对方所在区域在发大水，问问对方是如何应对的。通过这短短的五分钟交谈，你能够了解对方在沟通和人际交往方式方面的许多情况。”

　　知道技术何时管用：Arch Chemical公司的施密特在贝尔实验室担任过多年的工程师，他很早之前就明白了什么管用、什么不管用。会议的性质将取定使用什么方法。举例说，他认为，要是大家彼此很了解、某个问题一再出现、工作议程有了明确规定，那么电子工具就很适用。

　　他说：“不过如果是介绍会，或者是你试图影响他人想法、探讨个人问题或者可能会引起冲突的会议，那么电子工具的效果就不是非常好。”

　　在Trinus公司，敏感问题通常最起码要通过电话来沟通；而“日常或者程序上的东西通过电子邮件来处理。”

　　电子邮件不能满天发：谁没有因匆匆发送了使用消极评语的电子邮件而懊悔过？要是不小心批量发送给了一大群人，就是懊悔莫及了。

　　经理们常常为如何管理员工及电子邮件而焦头烂额，CSDG的弗纳尔德说，电子邮件往往“使用不当。电子邮件适用于传达事实；但如果你要用来传达想法、情绪甚至会引起争议的东西，就会造成误解。”他手下有一名员工甚至通过电子邮件提出加薪的要求，并威胁说要是公司不马上加薪，他就离职。

　　另外有些人遇到“电子邮件满天发”的问题——这实际上使得同事们淹没在大量的电子邮件当中，弗纳尔德说。与许多经理一样，他每天会收到300多封电子邮件。

　　他试过许多方法来劝阻员工使用这种做法，包括着手开设网上论坛，那样员工就可以发表针对某个问题的看法，或者发布旨在帮助每个人的话题。但电子邮件只是临时性的应急办法；弗纳尔德说，让员工学会使用新做法，惟一办法就是激励和教育措施双管齐下。

　　斯蒂文森批评了有些公司使用电子邮件来解雇员工或者发布坏消息的做法。他说，CIO们需要知道“何时停止使用电子邮件、拿起电话。”如果他们真要使用电子邮件，就得“注意措辞。总是要以恰当的方式阐述清楚问题，确保双方不会产生误会。”

　　克服语言障碍：CIO和员工都说同一种母语时，进行沟通已经够难了；要与操不同母语的人进行沟通就更不用说了。施密特说，在Arch Chemical公司，他们招聘的往往是起码会说英语这第二种语言的人。在海外办事处，英语作为“共同的语言基础。”

　　明确定义流程：由于会计、招聘、财务、人力资源及其他重要部门都移到了海外的印度，库切里亚说，语言上的细微差异以及明确定义流程比过去来得更为重要。

　　他说，设定合理的预期目标“以便知道每个地方由谁负责哪些工作，这必不可少；同时，制订标准来评估远程员工的工作业绩，这无论对公司还是对员工来说都很重要。”

　　了解文化、动机和才能：斯蒂文森认为这三个因素是远程管理员工或者分包商的关键。一个人的文化背景将影响他们会作出怎样的反应。他解释，要是CIO不了解文化上的细微差异，对员工或者分包商的动机、如何处理关系以及经营方式的判断就往往会出现失误。

　　他还特别指出，如果事先不与远程的人员进行相处，很难确定对方具有什么样的才能，“也很难真正了解他们会如何执行分配的任务或者使命。也许他们解决技术问题的能力很出众，也许在人际交往技能方面不尽如人意。如果你不能确定，就会犯错误，从而影响整个公司。”

　　斯蒂文森建议应当物色了解相应国外文化的人员。举例说，如果要与澳大利亚人打交道，那么就应当物色熟悉澳大利亚人心态的员工。