技术型、管理型、战略型 CIO成长三重门(二)

　　马光悌：CIO需要工具。掌握新技术占了很多CIO的工作时间。我认为，CIO不是在场上踢球，但是要在场上告诉球员怎么踢。所以脑子比他们想得多想得全，怎么布阵，怎么进攻。对于工具，我认为，第一，个人的技术能力是强大的支撑。第二，服务于本行业的业务，对业务要搞懂。第三，对新动向一定要了解，要有学习能力。

　　陈忠德:CIO是业务发展和IT管理的桥梁。在IT技术方面，需要了解IT的基本知识和IT业的发展趋势。

　　马爱杰：CIO最重要的是要做好自己的本职工作，技术要过硬。所以最好是做技术出身。还有就是多学一些管理方面的知识，因为管理和通过技术实现工作目标是紧密相关的。另外还要和企业的老板沟通好，不了解企业老板真实的想法，做什么也成功不了。CIO在领导自己团队时，要强化服务意识。IT要想成功，没有服务意识，特别难。

　　主持人: 据我了解，国有企业CIO角色转变面临的问题更多，他们怎么实现自身的成长呢？

　　徐永华:我建议国有企业借助外力来推动。首先，国有企业需要引进战略的意识。第二点，国企人员有时缺乏相应的知识，要借助外力，给他们做一些普及教育的认识。专业咨询公司是一个很好的办法，可以推动管理层改变意识。

　　“CIO要当游泳教练”

　　主持人:您认为CIO的职责是什么？在IT部门中扮演什么角色？

　　朱宏玲：IT技术的发展日新月异，管理的方式方法也日新月异。有的企业会设立首席知识官，收集并应用和本企业相关的知识。CIO最重要的也是这部分职能，确定什么样的技术对本企业最有用、最实用，以及确定本企业的IT走向，都是CIO最重要的职责。

　　有一个比喻是，CIO所扮演的角色就像游泳教练。游泳教练自己不需要游泳，就像CIO也不一定要自己编程一样。CIO要知道IT的发展过程、IT方法论、技术的发展方向及各种技术的特点，才能了解什么样的技术对自己的企业有用。

　　有些IT企业界的朋友不这样看，他们会认为技术由他们来引导，我并不否认他们的观点。不同的技术在不同的行业，应用不一样。每个企业要不停的学习，还要不停的探索。“中国的问题还是要中国人自己解决”。CIO的重要职责，要看厂商所提供的技术，哪些是企业最需要的，它的客观规律在哪里，如何迅速让自己的企业在信息化建设过程中，提升整个企业的核心竞争力。

　　刘宇光：我们总公司有15个IT人员，下属子公司有几百个IT人员。我们不做具体业务，具体业务都在子公司。我认为CIO的职责是主导企业的信息化，不能盲从，也不能做简单层面的信息化。要做深入的、有自己特色的信息化。

　　徐永华:CEO要关心将来应该多元化还是要专业化的问题。CIO要关心运营模式怎样是最好的，在这个行业内，在全球化的视角下，运作模式是不是最优的，处于行业领先地位的。CFO的角色很清楚，保证企业资产最优化、财务效益最优化，并通过优化价值链的模式，通过一些外包的方式，提升自身的资产占用率。

　　捷径：有方法更要有行动

　　虽然我们探讨了CIO成长的四大要素，但有方法更要有行动。成功的CIO的成功之处是善于利用和创造机会，并且是一个行动主义者。面对变革，要驾驭变革，采取行动，走出成长的第一步。

　　外包是否是CIO成长的有效途径？

　　主持人:外包是不是促使CIO成长的有效的途径？

　　郭雨春：八十年代初的时候，我们的软件都是自己开发的。而现在广泛的是合作开发，核心代码自己掌握。另外我觉得我们下一步要努力的方向是，把自己的运营中心变成一个虚拟化的东西，利用外部的力量来壮大自己。

　　马光悌：如果外包在正确的技术路线下，对CIO没有冲击。怕就怕什么都依赖外包，自己没有独立的思考和设计能力，那么肯定受冲击。开发商是商人，他们考虑市场。希望用同一个方法复制得越多越好，技术上有许多冗余来适应市场。而我们CIO追求的是优化，在单个问题上的精益求精。

　　陈忠德：外包之后，我们可以为业务部门提供高质量的软件产品，保证业务部门日常的管理和经营。建立一支具有活力、向上的高素质IT管理团队。这样，每个员工可以不断发挥自己的作用，有利于个人职业生涯的发展。还有，金融企业非常注重风险防范，在外包之后 ，我们的风险防范可以做得更加规范。

　　主持人:请问IBM的专家是怎样看待外包的？

　　赵义林：我作为一个技术人员，加入IBM公司，1993年以前一直停留在技术层面。公司在1993年有了很大的转型，主要原因就是采取了外包的模式。外包可以释放一些资源，让我有更充裕的时间参加多元化的培训，扩展一些个人能力。我认为，IT外包不光帮助了CIO，还帮助一些技术人员开辟一些新的路径。所以在人员资源方面，我认为外包是有积极的意义的。

　　外包各有侧重

　　主持人：贵公司是否采用过外包？您在外包中扮演什么角色？

　　刘宇光：我们外包了小型机和操作系统，外包商为我们做定期的升级。其它的也外包不了。我们没有这样的人才，我们买设备时签了三年外包合同。

　　马光悌：对于外包，我有决策权，但我往往把它分解下去。在重大的项目招标上，我把投票权都放在部门经理和副经理头上。对他们来说是一种信任，对我来讲，也是一种科学决策。但最重要的一点，不论采用什么样的方式，最后的责任都落在CIO身上。这有时也会产生一些影响，有一些难言之隐，比如我们选择了一种技术方式，但由于上级公司统一的要求，我们只能按上面的要求来做，有些方案会比我们自己设计的要复杂一些，但是要顾全大局。顾全大局也会产生很多技术细节上的矛盾，有的业务部门工程就会拖。

　　主持人:对外包，CIO的心态各有不一。您是如何看外包的？遇到哪些问题？

　　马光悌：我们总部的IT人员有30多个。公司规模大了之后，需要同样宏大的规模进行管理，这样IT人员就不够了。日本的野山证券自己有一支800人的IT队伍，这在中国是做不到的，我就开始考虑外包。在外包方面，我始终坚持核心是自己的，劳动力是他人的观点。自己力所不能及的，都会外包。我们自己的人员和开发商的人员，还是有差别。我们偏重于用，开发公司偏重于做。但是外包并不像买家具或是买汽车那么简单。由于以前坚持自己开发的技术路线，所以在外包上，吃亏的地方少。

　　对于外包的经验，我认为不能全部包出去，核心部分一定要在自己手里。外包之后，省去了大量的重复程序，但是不省心的还是核心系统。

　　马爱杰：我们没有做外包。我想外包的费用也不低。实际上，企业真正有一支很好的服务团队的话，他们在为企业服务和对IT运行维护提供技术支持的同时，也可以创造一些经济效益，虽然这些经济效益可能不是显性的经济效益。所以说，不论是外包还是企业自己的IT团队，我觉得都不能说谁优谁劣，关键是企业怎么去管理。

　　陈忠德：我们公司成立以来，就采用合作外包的形式进行开发和运维。因为我们不是IT公司，内部的IT人员负责项目管理、信息化规划的工作。通过IT开发和运维外包，保证了IT系统建设的快速发展和系统运行的安全稳定。自身的科技人员可以把精力放在系统规划和应用推广上。

　　外包对企业及CIO的影响

　　主持人：据我了解，马总和陈总的企业都做过外包，你们对外包有没有一些隐忧？

　　马光悌：硬件、网络，可以让外包商维护，如果这家外包商倒了，问题不大，我可以让其它的外包公司来做。另外是软件，软件的开发是完全掌握在开发商手中，如果倒了，维护自己可以做，但是升级，就没有办法了。所以，我一再主张，软件外包，核心部分一定要有自己单位的两三个人来管这件事，自己单位人掌握了之后，比完全受制于开发商要好。

　　陈忠德：对外包，我们有满意有也不满意的。现在IT外包市场还不是很完善，能力强、稳定、管理规范的外包服务提供商并不多。承担外包服务的提供商没有形成真正意义上的IT外包服务产品，缺乏规范的服务管理体系和组织，服务质量往往取决于提供服务的个人素质。

　　主持人:外包之后，CIO如何进行角色的转换，新的发展模式给CIO带来了哪些要求，应该注意什么问题？

　　徐永华: 在组织保障上，有三点要注意。第一，在策略上，CIO要把握外包的方向。第二，在管理上，CIO要使整个外包实施达到预期的目标。第三，在操作上，做好自己的团队与外包商之间日常业务的衔接。

　　第二个层面，要建立一个良好的沟通机制，针对不同的组织层面，展开不同的反馈。因为企业的战略在不停地调整，对外包的要求也会不停地调整，建立一个好的沟通机制比较重要。

　　第三个层面，选择一个比较好的外包服务商也很关键。从一个好的外包服务商身上，可以学到很多规范的管理流程、沟通机制。

　　还有，双方要有合理的期望。从外包服务商来说，要知道理解客户肯定会有很多的变化，怎样去管理客户的变化，在协议中做好界定。从客户的角度来说，应该明白自己要尽到什么样的义务，有很多问题还是要靠CIO来决策。

　　外包对CIO提出的要求，首先，一定要有战略性的思维方式，站在公司的价值层面看问题。其次，CIO的管理能力和领导能力要有一个大的提升，不但要管理自己的部门，还要管理外包服务商，这对于CIO的个人领导能力，是一个很大的挑战。最后，CIO要在技术上把关。

　　●编后语:

　　谈论CIO成长，我们选择了外包这一话题。因为外包具备了CIO成长的必备要素，通过外包这一载体，可以让CIO真正地站在战略和管理的角度看问题。外包是CIO成长非常好的路径之一，为CIO在实践中提升个人能力打下坚实的基础。

　　本次“CIO成长对话”得到广大CIO的理解和支持。由于操作原因，原订分五次刊出的对话内容改为分二次刊出，本期为第二期，上一期请见11月8日《政府需要什么样的CIO》。在此，向参与该栏目的CIO表示感谢！

　　CIO成长的四大要素

　　1、CIO要整合好企业内部的资源，包括人力资源、IT资源。

　　2、CIO要去了解不同的业务部门和企业未来的需求和发展目标，明确未来的需求在什么地方，制定IT战略目标。

　　3、CIO可以通过IT项目，或是企业转型项目的实施来实现自身的成长。一个项目前后效果的对比，可能实现CIO地位的转折。

　　4、CIO一定要保持开放的心态，去关注外面变化以及新的应用，比如外包，CIO还要关注其它企业成功或失败的经验教训。