江苏电信CRM曲线

在电信行业的所有应用系统中，CRM 系统是一个与市场部关系最密切的系统。江苏电信CRM 系统建设过程中经历了如何连接IT部门与业务部门；如何平衡省级和地市级技术骨干；如何完善和精简业务需求以及如何学习并实现项目管理等等一系列的问题。回顾整个项目实施过程，江苏电信企业信息化部吴岳强主任只语重心长地说了一句：“营造IT管理环境太重要了！”也许这正是他经历了所有的风雨历程以后，最精辟的总结。

采访吴岳强那天，正逢江苏电信CRM系统在镇江成功上线，又在南通进行割接上线的第一天。当时吴岳强正一边专注地看着笔记本电脑上显示的系统运行情况，一边和江苏省电信的孙总开着电话会议。最后在看到系统运行一切正常后，吴岳强主任才轻松地接受了本报记者的采访。

挣钱部门与花钱部门要目标一致

IT系统建设是一个庞大的系统工程，不论企业IT主管以前的背景是IT技术骨干还是业务部门骨干，现在都无法回避IT部门不仅需要和技术、机器打交道，更需要与不同业务部门的人员实时沟通。尤其是当IT系统逐渐成为各业务部门的主要支撑之后，IT部门与业务部门之间的换位思考就更显重要。这种沟通是否及时、有效有时甚至成为IT系统最后能否成功的关键。在江苏电信CRM系统的建设过程中，吴岳强就首先面对了如何处理IT部门与业务部门之间的关系问题。

目前，电信企业各业务部门越来越多地认识到IT手段的重要性。特别是电信业日渐激烈的竞争压力，使他们更希望IT部门能提供辅助市场营销的科学手段。但是以往由于企业信息化部门和业务部门的职责不同，一个是挣钱部门，一个是花钱部门，IT部门常会被业务部门看成是企业黑洞。那么IT部门应如何转变定位、确定部门目标呢？

吴岳强自己的理解是IT部门应提出一个部门目标，但这个目标首先要和企业目标相一致，也就是一切从效益着眼。基于一个目标，IT部门和业务部门就有了共同的基础。目标一致，就有了共同语言，这是第一点。

江苏电信的IT部门成立得比较早。成立之后就马上配合着中国电信集团公司做了IT战略的规划。这段配合集团工作的经历，使吴岳强深刻感到目标一致的重要性。这个体会也在江苏电信CRM系统里面得到了充分运用、体现。

不同角色要换位思考

当目标一致以后，理解沟通成为业务部门和IT部门协作配合的又一要点，换位思考也成为吴岳强一再强调的重点。业务部门不单单是人们传统印象中“酒精考验”的部门，IT部门也不像人们想象中的那样一味追求新技术。今天，业务部门需要在IT系统的支撑下进行科学的分析研究，以便做出更好的营销策略；同时，IT部门也需要有更多的市场意识，使IT系统建设能在尽可能少的投入下满足业务的需要。这种情况下，不同部门的分工必须明确，任何一个部门都不可能把其他部门的事情都做了；每个部门在自己的定位下，应有侧重地把自己部门的事情做到最好。“部门就是部门，千万别把部门做成企业了。”吴岳强给出了一个角色的简单定义，“也许正是这个简单的道理，使我们在所做的事情上全力以赴，也会得到别人的认可，从而愿意把更多的事情交给我们。”换位思考说起来容易，做起来却很难。吴岳强感叹：“不断沟通是关键。”幸运的是，吴岳强遇到了他能够快速适应的沟通环境，使这个需要业务部门全力配合的CRM系统有了成功的基础。另外，在此过程中，吴岳强也意识到另一个不能回避的问题，就是领导在选择项目负责人的时候，一定要综合考虑人员的年龄、职位、性格等各方面情况，这可是“天时、地利、人和”三大成功要素中的“人和”要素啊！

组建省级虚拟骨干队伍

电信企业未来的IT架构是要做省级集中，这一技术架构上的变化也必然影响到人员的调整。电信企业原来的技术力量大都集中在地市，那么现在又该如何分配省与市之间的技术力量，并确定两者的关系呢？

“在整个信息化过程中，人员结构需要考虑好两个层面：一个是技术层面的，一个是管控层面的。”技术层面的人员一般通过培训就可以解决。而当技术部署出台以后，面临的难度更大的问题是管控。吴岳强介绍自己当时的考虑是，今天各省级IT部门扮演的已不单纯是技术部门的角色了，更多的还有管理内容在里面。而作为操作管控部门，管理和操作是两大要素。从管理的层面来说，管理的职能，包括规划，预算、计划，指导，一个都不能少；从操作层面来说，一定要有核心的队伍，以便能确保信息系统的正常运转和稳定。

从技术而言，IT系统一般分为硬件、系统软件、应用软件、以及网络、终端等几个层面。正是根据IT自身的这种特点，吴岳强开始着手从这几个层面来考虑省级和市级IT部门的职能分工。

原则上应用软件要统一版本，地市IT部门要首先负责应用软件的本地配置和使用问题。同时，由于各地的特点，各地市又都有一些自己特色的内容。由此，如何将地方特色的产品与统一的应用软件相结合又成为地市IT部门的另一工作内容。此外就是各地特有的小型管理报表的生成。

任何一个系统都需要不断地丰富和完善，这需要挖掘整个IT的驱动力。吴岳强认为IT系统最原始的驱动力是业务需求，而原始的业务需求又来自于本地网。因此，业务需求的收集工作也就落在了地市的IT部门。除了这些应用软件上的工作，本地网络的维护和本地终端的维护也成为地市IT部门的主要工作。

就省IT部门而言，除了管理智能以外，还需要有一批技术骨干力量。江苏电信的原有技术骨干都在地市，而且很多都已经在当地成家立业，工作调动成为不太现实的方法。对于省公司而言，即便人员招聘，也还需要一笔庞大的支出。吴岳强采用了一种大胆的管理方法，就是组建本地网虚拟骨干队伍。这支骨干队伍的人员来自各地市，由省和地市共同对他们进行考核。也就是说，除了维护好省IT部门要求的可量化工作以外，骨干人员的其他实际工作由地市进行考核。虽然IT系统在外人眼里只是系统的变化，可对吴岳强来说却正经历着一场管理思维的变革。

需求分析是关键

一个好系统成功的关键是要有好的需求分析。可面对提出需求的业务部门而言，IT部门如何帮助业务部门把他们的业务语言转化成IT语言，就不是一件简单的事情了。一般的状况是业务部门很难提出全面的需求。面对这样的问题，江苏电信又是如何来解决的呢？

江苏电信在自行开发CRM系统的过程中，摸索了一套需求分析的方法论。对于新系统而言，可以在使用的过程中不断丰富需求。但是电信经过这么多年的生产，很多需求都已经有了，对于IT部门的人员而言就是如何找到业务部门最重要的需求，并把他们的真正需求归纳分析出来。

江苏电信首先进行了业务需求的全部收集工作，把已经存在、有基础的需求，全部纳入范围；随后要做的工作是深度访谈，记录并确认需求；接下来就是最难的需求分析了。它需要找到每个需求后面的业务规则，以及相应的业务流程，然后将需求进行归纳，并不断充实每个需求的业务规则。由于每个需求和生产的组织流程相关，其后都有一套业务流程，IT部门要和市场部门进行深入的业务分析，在此基础上进行业务设计。事实上，江苏电信做需求分析的过程，也成为业务流程的再设计过程。

IT语言与业务语言结合

当IT部门将需求分析好以后，需要把这些需求再返回给业务部门人员来确认。这时候，江苏电信IT部门又遇到了一个问题。按照IT的语言，要把需求书变为需求点进行结构化表达，而非叙述语言，对此业务部门一般很难理解。为了让业务部门能够理解，吴岳强当时的解决之道是做出两套需求书：一份给设计开发部门，一份给业务部门。当然，随着需求的反复深化，以及系统建设中业务部门配合的增多，现在不需要再做两套需求书了，因为业务部门也开始喜欢上IT部门看的需求书了。当然在需求分析过程中，IT部门还是需要根据业务部的接受和理解度，做一些需求模板，然后让业务部门的人填空，这样也大大提高了沟通的效率。

当需求完成以后，业务部门会发现一些需求实现以后其业务的贡献度已经不大了，因此需求也就随之开始渐渐精简、实际。江苏电信就从最初的1500项需求，精简到了后来只有1100项左右。这也极大地减少了项目的投入。

其实在整个需求分析的过程中，江苏电信还非常重视前台操作人员的意见。毕竟直接使用这套系统的是这些业务人员，他们越多地熟悉这个系统的功能，也对未来系统的推广有越大的推进作用。吴岳强认为前台业务人员的需求也是不容忽视的。为了让他们对系统界面有感知，在江苏电信整套CRM系统的建设中，还根据需求，开发了界面原型，让前台业务操作人员去实践，然后将实践以后的反馈问题又重新回到需求分析中。这也是IT人员对客户感知的一种体现。

自主开发CRM系统

如果把一个项目的整体过程划分为项目启动前、项目实施过程中和项目推广三个阶段来看，每个阶段都有吴岳强要面对的难点。

单从项目启动前的总体方案选择来看，江苏电信就经历了一番思考。在项目正式实施之前，他们对集团公司下面已经准备实施或正在实施的省做了一番调研。“从出发前的选套装软件或自行开发两套方案；到调研以后，部分人倾向于买套装软件；直至最后才又选择自行开发CRM软件，这里面可以说经历了很多很多的思想斗争。”吴岳强说，最后说服领导要自行开发CRM系统的只是一个朴素的理由，就是想有自己民族的产品。也正是因为这个朴素的理由，让吴岳强成为中国电信集团内第一个自主开发吃螃蟹的人，这个系统的上线成功，也标志着电信有了自己知识产权的CRM产品。

吴岳强把项目实施的过程分成了两个阶段：一个是需求阶段，一个是实施阶段。需求阶段中最棘手的事情，自然是需求的收集和分析。因为这个阶段需要解决需求提不出，以及需求的重要性分不清的问题。

项目管理成为新课题

在项目的实施阶段，吴岳强感慨最多的就是项目管理。江苏电信CRM系统的开发人员都是年轻人，其中真正了解项目管理和懂项目管理的人几乎没有。面对100多人的队伍，项目经理自己不仅要成为教练员，还要成为队员。项目在实施的过程中，也不像当初想象的那样一帆风顺。常常经历辛苦半天，结果成效不大，甚至是推倒重来的局面；而参与此次项目的系统集成商又没有中国电信CRM方面的经验。面对灰心失望的项目组成员，吴岳强知道项目组成员的士气是最重要的，如何帮助他们在项目过程中有成就感，有集体归属感，成为这个自称为书呆子的技术能手的管理新课题。

同时，由于项目组是由电信人员和开发商共同组成，如何让合作伙伴能够感到自己不是他们习惯的乙方，而能感受到电信企业文化的温暖呢，吴岳强把所有人都混合编组，统一管理原则，并且积极到领导那里为项目组中的合作伙伴争取更多只有电信员工才能享受的方便。这些努力让合作伙伴逐渐感到了被容纳和接受。虽然在整个项目进行的过程中，合作伙伴的参与人员换了几茬，但让吴岳强感到欣慰的是，项目的核心人员都保留了下来。

结束语

在江苏电信CRM系统在镇江成功上线以后，吴岳强面临的项目推广阶段的难题就是如何做事和造势的问题，要在尽量短的时间内，让这套CRM系统在全省各地市推广出去。不知道吴岳强在这个过程会有怎样的体会，也许当他经历这个阶段以后，成长的烦恼和成熟的快乐将充满他的人生旅途。

吴岳强所在江苏电信

IT部门的目标

“我们也定了一个目标，分了几步。第一步就要实现信息化的转型，第二步在转型的基础之上，要打造信息化的品牌。第三步要创造信息化的价值。也就是从基本满足业务的要求，到从根本上满足用户的要求，满足到超出业务要求以外的内容”。