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解读生命新状态:浅谈时间管理(下)

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任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比:例如完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个执行步骤,则此工作的困难度是25,所以必须要简化工作流程。

作者:伍子江 来源:博锐管理在线 2008年1月22日

关键字: 时间管理

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  四、时间管理法则

  1、克服拖延的的习惯

  ( 1 )要有良好的组织;

  ( 2 )由重要的事情开始着手工作;

  ( 3 )建立一个报酬时间表;

  ( 4 )培养紧急的意识;

  ( 5 )以快节奏工作;

  ( 6 )一旦开始,不要停止;

  ( 7 )订出一段特定的时间工作;

  ( 8 )从最糟的事情开始;

  ( 9 )详细的计划;

  ( 10 )不可找借口;

  ( 11)设定截止期限;

  2、授权沟通

  ( 1 )工作时间中有75% 的时间是花在与人沟通上;

  ( 2 )在世界上最浪费时间的,就是不良的人际关系;

  ( 3 )在职业生活中您是否成功,百分之84决定于您如何有效地与别人沟通;

  ( 4 )每一次沟通的破裂,都发生于意见表达不明确;

  ( 5 )不良授权是浪费时间的主要因素;

  ( 6 )您与上司的沟通,要弄清楚您要去沟通什么 ?

  ( 7 )要使自己成为解决方法导向的人;

  ( 8 )要将可能交办出去的工作授权出来;

  ( 9 )要教导您的部属,如何做您所交办的工作;

  ( 10 )要向外界争取资源协助您。

  3、提高生产力

  (1)一般人只用50%的能力工作;一分耕耘一分收获,牢记播种与收割定律;

  (2)养成环境及桌面整洁的习惯;专注工作的焦点,专心工作;

  (3)用一整段的时间工作,找出至少30分钟或1小时不会被打扰的时间,来做重要的事;

  (4)要有坚忍的毅力,一气呵成;一次处理完成,才不会浪费时间;

  (5)工作中断时,要有“ 回去工作 ”的驱动力;

  (6)要有完成工作、结束工作的强制力:不要每件事都只作一半而无结果;

  (7)维持高生产力的肢体语言:坐正挺胸,做出很有精神的样子,如此生产力自然会提高;

  (8)集中能力于自己的优点上,发挥自己的专长;

  (9)设定完成工作的期限;

  (10)达成对别人的承诺。

  4、有效的项目管理

  (一)当在工作上和时间管理上愈来愈有绩效时,可能会被指派更多的工作,有效的项目管理(组织和执行能力)将是成功的关键,其内容包括:

  ( 1 )多重的工作计划:若您越能做多重的工作计划,即代表您的能力越强;

  ( 2 )规划和组织:事先一定要有很好的规划及组织;

  ( 3 )定义理想的结果:譬如您希望届时会有署长、处长等人之莅临及热闹场面等的理想成果;

  ( 4 )设定完成期限:任何事情一定要设定一个期限来完成它;

  ( 5 )列出完整的工作清单;

  ( 6 )判定限制的步骤:看看那些事情会影响结果,想办法解决;

  ( 7 ) 多重工作计画的管理可依循序法或并行法进行;

  ( 8 )指派和授权:事情实在太多,不可能自己一个人完全承担,有些事情一定要指派给别人;

  ( 9 ) 检核:当事情指派给别人时,一定要记得做检核的动作,检视对方是否有依照自己的理想去做;

  ( 10 )风险预估和替代方案:要评估风险,若失败的话是否有其它方案可以替代。

  (二)墨非定律:

  ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错;

  ( 2 ) 每次出错的时候, 总是在最不可能出错的地方;

  ( 3 )不论您估算多少时间,计划的完成都会超出期限;

  ( 4 )不论您估算多少的开销,计划的花费都会超出预算;

  ( 5 )您做任何事情之前,都必须先做一些准备的工作。

  (三)崔西定律:

  ( 1 )任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比:例如完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个执行步骤,则此工作的困难度是25,所以必须要简化工作流程;

  ( 2 )简化工作是所有成功主管的共同特质,工作愈简化,愈不会出问题。

  5、习惯管理

  时间管理的习惯

  1. 守时守约的习惯

  2. 随时记下「灵感」与点子的习惯

  3. 专心的习惯

  4. 整洁与归档的习惯

  5. 承认不足和不能的习惯

  6. 按部就班有规划的习惯

  7. 累积资源的习惯

  8. 正向积极思考的习惯

  6、猴子管理

  时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼?布兰查德(Kenneth Blanchard)、威廉?奥肯(William Oncken)、豪尔?伯罗斯(Hal Burrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(The One Minute Manager Meets the M&#111nkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

  以下简单引述,以飨读者:

  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的下属却老是没有工作做?

  这些经理人也许会辩称:

  “也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

  “一分钟经理“大不以为然。他解释说,不可或缺的经理人会对组织构成伤害,而不是组织内的重要人物,尤其是当他们阻碍到别人的工作时,自认为自己是不可取代的人,通常都会因为他们对组织所造成的伤害,而丢掉官位。此外,高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人,因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

  谁托着“猴子“?

  一分钟经理以一个极其生动、充分反映生活的例子,来解说这个定义——

  经过走道时,我碰到底下的一个人,他说:

  “老板,早安!我能不能和你谈一下?我碰到一个问题。”

  我必须去了解属下的问题,于是我站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱,我专心地听他述说。当最后我举起手来看手表时,原以为短短的五分钟时间,竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的的时间。我对这个问题所了解,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作成任何决策。

  于是我说:

  “这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间与你讨论,让我先考虑一下,回头再找你谈。”

  然后,我们俩各自离开公司。

  作为一个旁观者,你可以很清楚地看到故事中所发生的事情。如果你身在其中,要看清楚真相就比较困难了。在我们俩在走道见面之前,猴子是在我属下的背上。就在我们谈话的时候,由于彼此的互相考虑,此时,猴子的两只脚分别搭在我们俩个人的背上。但是当我表示“让我考虑一下,回头再找你“时,猴子的脚便由我属下的背上,转移到我的背上,而我的部属则减轻了三十磅的负担,轻松地走开了。因为,这时候,猴子的两只脚都搭在我的背上。

  现在,让我们假使,当时所考虑的事情归我属下工作的一部分,让我们再进一步假使,他有能力对他自己提出来的问题提出一些解决方案。如果事实果真如此的话,当我允许那只猴子跳到我背上的时候,我等于自告奋勇去做属下应该做的两件事:(1)我把问题的责任由对方手上移过来(2)我答应对方要向他提出进度报告。

  每一只猴子都需要有人照料、监督。

  在我刚才所描述的状况下,你可以看到,我接下了员工的角色,而我的部属则扮演监督者的角色。而且为了让我弄清楚谁是新的老板,第二天,他到我的办公室好几次,提醒我:

  “老板,事情办的怎样了?”

  如果我的解决方法不能让他满意,他会强迫我去做这件原本该他做的事。

  为此,管好猴子要注意一下几点:

  (1)猴子生病了,要找出治病的办法。

  (2)这是谁家的猴子,猴子由执行者喂养。

  (3)替猴子保险,给予建议,立即行动。

  定期检查猴子的身体。

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