解读生命新状态：浅谈时间管理（下）

　　四、时间管理法则

　　1、克服拖延的的习惯

　　( 1 )要有良好的组织；

　　( 2 )由重要的事情开始着手工作；

　　( 3 )建立一个报酬时间表；

　　( 4 )培养紧急的意识；

　　( 5 )以快节奏工作；

　　( 6 )一旦开始，不要停止；

　　( 7 )订出一段特定的时间工作；

　　( 8 )从最糟的事情开始；

　　( 9 )详细的计划；

　　( 10 )不可找借口；

　　( 11)设定截止期限；

　　2、授权与沟通

　　( 1 )工作时间中有75% 的时间是花在与人沟通上；

　　( 2 )在世界上最浪费时间的，就是不良的人际关系；

　　( 3 )在职业生活中您是否成功，百分之84决定于您如何有效地与别人沟通；

　　( 4 )每一次沟通的破裂，都发生于意见表达不明确；

　　( 5 )不良授权是浪费时间的主要因素；

　　( 6 )您与上司的沟通，要弄清楚您要去沟通什么 ?

　　( 7 )要使自己成为解决方法导向的人；

　　( 8 )要将可能交办出去的工作授权出来；

　　( 9 )要教导您的部属，如何做您所交办的工作；

　　( 10 )要向外界争取资源协助您。

　　3、提高生产力

　　（1）一般人只用50%的能力工作；一分耕耘一分收获，牢记播种与收割定律；

　　（2）养成环境及桌面整洁的习惯；专注工作的焦点，专心工作；

　　（3）用一整段的时间工作，找出至少30分钟或1小时不会被打扰的时间，来做重要的事；

　　（4）要有坚忍的毅力，一气呵成；一次处理完成，才不会浪费时间；

　　（5）工作中断时，要有“ 回去工作 ”的驱动力；

　　（6）要有完成工作、结束工作的强制力：不要每件事都只作一半而无结果；

　　（7）维持高生产力的肢体语言：坐正挺胸，做出很有精神的样子，如此生产力自然会提高；

　　（8）集中能力于自己的优点上，发挥自己的专长；

　　（9）设定完成工作的期限；

　　（10）达成对别人的承诺。

　　4、有效的项目管理

　　（一）当在工作上和时间管理上愈来愈有绩效时，可能会被指派更多的工作，有效的项目管理（组织和执行能力）将是成功的关键，其内容包括：

　　( 1 )多重的工作计划：若您越能做多重的工作计划，即代表您的能力越强；

　　( 2 )规划和组织：事先一定要有很好的规划及组织；

　　( 3 )定义理想的结果：譬如您希望届时会有署长、处长等人之莅临及热闹场面等的理想成果；

　　( 4 )设定完成期限：任何事情一定要设定一个期限来完成它；

　　( 5 )列出完整的工作清单；

　　( 6 )判定限制的步骤：看看那些事情会影响结果，想办法解决；

　　( 7 ) 多重工作计画的管理可依循序法或并行法进行；

　　( 8 )指派和授权：事情实在太多，不可能自己一个人完全承担，有些事情一定要指派给别人；

　　( 9 ) 检核：当事情指派给别人时，一定要记得做检核的动作，检视对方是否有依照自己的理想去做；

　　( 10 )风险预估和替代方案：要评估风险，若失败的话是否有其它方案可以替代。

　　（二）墨非定律：

　　( 1 ) 凡是可能出错的都会出错；

　　( 2 ) 每次出错的时候， 总是在最不可能出错的地方；

　　( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；

　　( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；

　　( 5 )您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。

　　（三）崔西定律：

　　( 1 )任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程；

　　( 2 )简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。

　　5、习惯管理

　　时间管理的习惯

　　1. 守时守约的习惯

　　2. 随时记下「灵感」与点子的习惯

　　3. 专心的习惯

　　4. 整洁与归档的习惯

　　5. 承认不足和不能的习惯

　　6. 按部就班有规划的习惯

　　7. 累积资源的习惯

　　8. 正向积极思考的习惯

　　6、猴子管理

　　时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼?布兰查德（Kenneth Blanchard）、威廉?奥肯(William Oncken)、豪尔?伯罗斯(Hal Burrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(The One Minute Manager Meets the M＆#111nkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

　　以下简单引述，以飨读者：

　　为什么有些经理人总是觉得时间不够用，而他们的下属却老是没有工作做？

　　这些经理人也许会辩称：

　　“也许我不应该抱怨别人总是少不了我，也许是我想让自己变成不可或缺，来获得工作上的安全感。”

　　“一分钟经理“大不以为然。他解释说，不可或缺的经理人会对组织构成伤害，而不是组织内的重要人物，尤其是当他们阻碍到别人的工作时，自认为自己是不可取代的人，通常都会因为他们对组织所造成的伤害，而丢掉官位。此外，高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人，因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

　　谁托着“猴子“？

　　一分钟经理以一个极其生动、充分反映生活的例子，来解说这个定义——

　　经过走道时，我碰到底下的一个人，他说：

　　“老板，早安！我能不能和你谈一下？我碰到一个问题。”

　　我必须去了解属下的问题，于是我站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱，我专心地听他述说。当最后我举起手来看手表时，原以为短短的五分钟时间，竟然是三十分钟。走道上的讨论，耽误了我到达目的的时间。我对这个问题所了解，只能让我决定，我必须介入这件事，但我所获得的资讯并不足以作成任何决策。

　　于是我说：

　　“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间与你讨论，让我先考虑一下，回头再找你谈。”

　　然后，我们俩各自离开公司。

　　作为一个旁观者，你可以很清楚地看到故事中所发生的事情。如果你身在其中，要看清楚真相就比较困难了。在我们俩在走道见面之前，猴子是在我属下的背上。就在我们谈话的时候，由于彼此的互相考虑，此时，猴子的两只脚分别搭在我们俩个人的背上。但是当我表示“让我考虑一下，回头再找你“时，猴子的脚便由我属下的背上，转移到我的背上，而我的部属则减轻了三十磅的负担，轻松地走开了。因为，这时候，猴子的两只脚都搭在我的背上。

　　现在，让我们假使，当时所考虑的事情归我属下工作的一部分，让我们再进一步假使，他有能力对他自己提出来的问题提出一些解决方案。如果事实果真如此的话，当我允许那只猴子跳到我背上的时候，我等于自告奋勇去做属下应该做的两件事：（1）我把问题的责任由对方手上移过来（2）我答应对方要向他提出进度报告。

　　每一只猴子都需要有人照料、监督。

　　在我刚才所描述的状况下，你可以看到，我接下了员工的角色，而我的部属则扮演监督者的角色。而且为了让我弄清楚谁是新的老板，第二天，他到我的办公室好几次，提醒我：

　　“老板，事情办的怎样了？”

　　如果我的解决方法不能让他满意，他会强迫我去做这件原本该他做的事。

　　为此，管好猴子要注意一下几点：

　　（1）猴子生病了，要找出治病的办法。

　　（2）这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养。

　　（3）替猴子保险，给予建议，立即行动。

　　定期检查猴子的身体。