IT指标应传达绩效

有研究指出，许多公司评价IT部门的标准过于注重运行、技术和相互影响的一些指标，如完成时间、程序效率、帮助界面响应时间和项目交付是否及时、是否在预算内等，但这些指标并不能让决策者了解到IT部门的真正重要性，有可能让IT部门削减预算或限制发展。而设计适宜的IT绩效指标能有效解决这一问题。

五要素保证IT绩效指标成功

要想把IT绩效同公司业绩联系起来，IT指标必须可以衡量和传达IT绩效。IT指标应最终解答三个问题：IT部门是如何支出公司IT费用的？公司是否得到了与IT投资等值的回报？IT部门是否有助于公司实现战略、战术目标？

不同的实施方法和作用方式直接影响IT绩效考核的成功或失败。成功的IT考核指标应具备以下五点：

◇具有相关性：指标应与考核内容具有相关性，应为关键业绩指标，与IT部具有相关性，但不一定与业务部门领导或IT服务的用户相关。

◇具有适用性：考核指标过多会淡化人们解决问题的能力，研究表明，最适宜的考核指标数量是3至5个，再多会影响被考核人。

◇具有可操作性：有效的指标，必能指引员工的行为方向，迫使相关员工采取必要的行动来改变、提高绩效。

◇已经公布并沟通：指标以不同方式向部门内每个人、不同部门公开并进行沟通，可使指标更真实、验证指标同各部门的相关性，否则，非IT部门“隐性IT指标”会影响他们对IT部门绩效的评价。

◇有专人负责：如果某个员工或团队负责某项指标，他/她就会思考如何根据指标改变结果，并对决策结果负责。

不同使用者关注不同指标

IT绩效指标有三类：运行绩效指标、管理和控制指标、IT业务价值指标。公司内不同的使用者可根据不同的指标采取相应的方法来达到各自的目标，详见表1。许多人有不同的身份，所以需要关注几套不同的指标。比如公司的管理层，作为计算机用户，他需要了解运行绩效指标，同时还需要了解IT业务价值指标，以便作出不同的决定。

IT部门业务价值指标应能反映IT部门关键运行点。但若想有效运行，IT部门还需要有结构统一的IT管理透视图，它可确保IT业务价值指标评估的一致性，详见图。

如图所示，IT部门业务价值指标可按照六个关键点划分：调整、支持、运行、弹性、平衡和前景。调整这一项驱动因子包括3个组成工具：IT管理和领导能力、业务管理联络、绩效评定/分析报告。这三个工具推动了IT组织的效率提高，并且直接将其IT部门与业务战略和目标联系起来，这几个工具在确保IT与业务保持同等关注方面发挥了重要作用。

IT管理和领导能力包括：（1）关注、领导和管理公司本部和地方IT成员的活动能力，确保他们能够以高绩效的方式实现经济的、全球级别的IT服务；（2）塑造一种企业文化，使IT管理过程、手段、维系功能内外两方面不断改进；（3）建立一种远景和战略，使之直接和公司主要业务目标相匹配。

业务管理联络的能力体现在：IT与公司的多个股东保持有效合作，将客户关系管理理论应用到实践，包括对双方认可的目标、服务水平、成本/服务费用（这些被定义为服务水平协议，SLAs）的认证。

绩效评定/分析报告是：针对IT部门及其服务交付能力从能力到效率两方面，对其不同表现进行衡量和分析，在内部（IT部门内）和外部（对业务部门和公司的主要股东）各提出一个清楚明白、易于理解、公开透明的分析报告。

不同IT投资用不同指标衡量

公司的IT投资可分为四类：基础设施、交易系统、信息系统、战略信息系统。每类投资都有一套业务价值特点、成效和几项关键指标，通过这些指标可来判断投资目标是否实现，详见表2。

基础设施是IT基础，常指公司内的固定服务设施，由IT部门集中协调，其特点是金额大具有长期性，应为公司级指标。

交易系统多指管理控制系统，这一系统的投资保证了IT部门支持其他部门处理公司事务，如ERP的实施使公司节省交易过程成本。交易系统的指标注重业务层的IT应用，以及应用实施的时间和成本。

信息系统通常用来管理和控制业务部门。本系统支持管理控制、财务控制及决策。其价值指标为运行指标，侧重于业务部门，如新产品上市时间、产品/服务质量和销售量等。

战略信息系统存在一定风险，指标多为财务指标，注重利润增长率、ROA、ROI和人均利润。

IT部门自身也需标准

目前，绝大多数CIO把衡量标准聚焦于技术、硬件、软件和基础服务设施等“硬”标准的绩效，而常忽略与IT部门自身发展相关的IT部门员工的一系列标准。

在很长一段时间内，CIO过多关注于IT员工数、全勤率、周转率等标准。但是这些考核标准所提供的IT部门及其成员的信息有限。真正需要的标准类型是关注以下问题：

◇与业务目标相比，IT技能的组合和发展比率；

◇IT部门持续成长和演进其技能，以满足新的不断变化的技术和业务需求的能力；

◇改变IT部门员工总薪酬（基本工资、个人和团队红利、奖金）的能力；

◇IT部门的总体士气及IT部门适应变革的能力。

当CIO意识到人的因素是IT部门最重要的驱动因素之一时，他或她将确保IT部门标准是其首要关注的事情之一。

业务部门IT联络员绩效标准

对业务部门联络员而言，需要衡量他们跟业务部门领导和使用者发展关系的效果。他们有责任与CIO配合，搞好IT部门与每个业务部门或其他部门间的关系。

业务部门联络员实际上是客户经理，所以典型的客户经理衡量标准可以用来衡量他们的绩效。

业务部门联络员与业务部门之间关系的首要衡量标准是：业务部门联络员通过消除业务部门和IT部门间的摩擦来帮助业务部门实现其战略目标的程度。这可以从服务、问题解决、危机处理、预算/财务、总体绩效和需求确认等角度来衡量。这种关系的效果常常是以业务部门对业务部门联络员及其能力的感知为基础进行衡量，包括如下方面：

◇技术/功能经验；

◇对业务部门问题的思考角度、理解和敏感性；

◇结果导向的领导力和协作能力；

◇提供解决方案过程中的创新性和灵活性；

◇解决问题的速度；

◇对完美服务和满足客户期望的奉献与承诺；

◇交流和关系的建立。

五步骤确保IT绩效管理不可缺少

CEO可以采取5个具体步骤来确保IT绩效衡量变成整体IT管理不可或缺的一部分：

1．确保CIO不仅关注IT运行绩效标准，而且关注相关的IT管理和控制、IT业务价值标准；

2．强调IT业务价值标准的重要性以确保CIO和其他高层管理者之间建立有意义的关系，并确保这种关系是建设性的，从而使绩效标准不会被简单地看作一条“鞭子”；

3．确保关于IT绩效衡量的一整套方法被采纳，确保“IT管理透镜”中的所有方面都以某种形式包含在CIO管理驾驶舱中；

4．指导CIO确保所有层次上的IT标准都是恰当、透明的，并在公司范围内被充分交流，从而为取得改进奠定基础；

5．让一个非常熟悉绩效衡量的业务部门领导或其他职能领导与CIO一起工作，以便CIO可以学习到如何在IT部门中更加有效地使用衡量标准。

结束语

在IT绩效指标制定和评估过程中，管理者还需注意以下三点：

1、不同的IT业务价值指标有不同的应用层面，是适用于整个公司，还是只适用于某些业务部门或职能部门。

2、单一模式的IT衡量标准并不能适应所有的IT环境，在不同的场合下应该使用不同类型的衡量标准。在一个转变过程中，静态标准不足以衡量IT部门的努力，而动态的、项目管理式标准则可以对特殊的转变活动和绩效进行衡量。但一旦转变阶段过去，所有的衡量标准又转回静态标准。

3、IT绩效指标不应成为管理层惩处下属的工具，或是业务部门指责IT部门的借口，而应成为进行实时沟通、提高绩效的基础。

（摘编自《CIO生存手册》）