CIO如何规避信息化项目的风险？

　　一些走在管理变革前沿的企业正在尝试着、期望着通过信息化，来实现管理创新，从而提升企业在新环境中的竞争优势。对于一般的企业而言，信息化建设的成本与费用是相当"可观"的，因此投入的风险也是非常之大的。现在的问题是，中小企业在建设信息化时遇到风险，那么如何来规避这些风险？

　　任何项目都会有风险。实体项目如此，信息化项目也是如此。而且，从一定程度上来说，信息化项目因为难以管控，所以，其失败的风险比实体项目要高许多。那么作为企业的CIO，信息化的掌舵人，该采取一些什么措施，来规避信息化项目的风险呢？笔者在这里就跟大家分享一下自己的经验。

　　一、逆向思维

　　以问题找出路笔者认为，现在大部分企业最大的项目风险在于所选择的信息化项目太过于“时髦”。或者说，很多企业并没有上某个信息化项目的必要，但是出于面子、赶时髦的需要，就迫不及待的开始上某个信息化项目。什么电子商务、商业智能等等，在时机还没有成熟的情况下，就在一把手的一声命下，开始上马了。如此状态下，信息化项目能够有成果吗？其实，这种情况跟大家思考问题的习惯也有很大的关系。很多CIO或者企业领导在考虑问题的时候，总会有一种惯性思维。现在世面上有什么信息化管理软件，或者说同行上了什么管理软件，可以解决什么问题。以这种模式考虑，可以毫不夸张的说，市场上的任何一款信息化管理软件都符合企业的需要，都能够解决企业的某个方面的问题。此时，什么办公自动化管理软件、ERP系统等等都会成为企业的目标。可是，在经济危机的大背景下，企业资金紧张，能够拿出这么多的资金来购买这么多的信息化管理软件吗？转自项目管理者联盟转自项目管理者联盟所以，笔者认为，无论是企业的CIO，还是企业第一把手，都应该学会逆向思维。如企业一把手可以把企业现在遇到的问题告诉给CIO，然后，让CIO去寻找合适的解决方案。如此的话，可能企业只需要上两三个信息化管理项目即可。并且，因为是从问题出发去寻找解决方案，这就好像带着病人去看医生一样，医生更容易对症下药。如此，才能够有效的规避信息化项目的风险。故笔者强烈建议，CIO要带着问题去寻找解决方案;而不要用信息化管理系统去套用企业的现有管理模式。

　　二、不要做第一个吃螃蟹的CIO

　　虽然螃蟹味道鲜美，但是，笔者还是不喜欢当第一个吃螃蟹的人。从信息化管理来说，企业的CIO最好也不要有第一个吃螃蟹的习惯。具体的来说，最好要避免如下的行为习惯。一是在软件选型的时候，最好要选择成熟的版本。如在选择微软操作系统的时候，笔者从来不选择刚出来的Windows版本。如以前XP刚出来的时候，笔者没有采用。而是当其出来了SP2补丁包之后，笔者才在企业中部署XP操作系统。如果在补丁没有出来之前就匆匆忙忙的升级操作系统，那么笔者不仅要忙于后续的升级，还要为之前的发现的系统漏洞提心吊胆。其实，不仅在操作系统上，在其他应用系统上，也有类似的情况。如当某个ERP软件出现一个大的版本之后，笔者仍然不急于升级。因为根据笔者的经验，某个大版本出现后，总会有些软件上的漏洞。CIO若急着升级的话，就可能会成为软件企业的“小白羊”。所以，笔者一定要等到后面有小版本出现了，如6。3等等。后面的小版本会对大版本的漏洞进行一些改善。二是不要去赶时髦，采用一些不成熟的技术。信息化技术日新月异，如CIO有“技术优先”的想法的话，则很可能会陷入一个死胡同。出现什么新技术，就不管三七二十一，先拿过来用了再说。我们都知道，任何技术，从出现到稳定、再到完善需要一个过程。新技术的出现，对于搞科研的专家，可能会比较有吸引力。但是，若其要应用到企业中去，可能还需要有一定的距离。因为对于企业来说，往往稳定性是压倒一切的。而新出现的技术，由于没有经过市场用户的考验，最缺乏的就是稳定性。故笔者认为，当某个新技术出现的时候，作为CIO来说，不要做第一个吃螃蟹的CIO。否则的话，企业很可能搬起石头砸自己的脚。总之，无论是软件选型还是技术选型，又或者寻找信息化解决方案时，企业CIO出于规避项目风险的目的，不能当这个出头鸟。在信息化管理软件稳定性压倒一切的背景下，争做第一个吃螃蟹的英雄是非常危险的。CIO要积极的避免这种不明智的行为。

　　三、把决策的权利交给“专家”

　　如果把CIO的权利放的过大，其实是一种很危险的授权行为。说实话，现在国内各个企业的CIO离国外的CIO还存在一定的距离，包括笔者在内。因为国内的CIO很多都是从技术岗位上转型过来的。对于企业业务流程、企业管理实务缺乏经验。而CIO要能够对企业进行合理的信息化规划、项目实施，这些管理知识是不能够缺少的。所以，在这种大背景下，笔者认为，我们CIO要学会一些工作的技巧，要把决策的权利交给专家。如笔者前不久在实施一个商业智能软件，其中涉及到一个“销售漏斗”管理模型。说实话，这个模型笔者以前听都没有听到过。所以，对此笔者是一窍不通。到底要不要上这个管理模型呢？他对于企业的价值到底有哪些呢？笔者无从下结论。为此，笔者就要实施顾问跟公司的销售总监进行面对面的交流。让实施顾问给销售总监做现场演示与解说，而不是笔者当传话筒。然后，笔者再设计了一份“需求调研问卷”。销售总监只要把自己对这个管理模型的认识、对于企业的实用性以及最后的决策意见往上填即可。如此，笔者就不用费心思去考虑销售漏斗模型到底是个什么东西，去思考其能够给其带来什么收益等等。笔者把这个问题巧妙的抛给了销售总监。毕竟他是专家。他的决策要比笔者这个门外汉科学的多。如此的话，就可以非常有效的规避项目带来的风险。