提升决策效率，恒创包装借ERP走幸福企业路

　　编者按：

　　“企业一定要赋予ERP软件予精神和思想，让它拥有灵魂!”

　　此话出自一民营制造企业的信息化推动者之口，正是缘于几年的IT建设经验，让他在企业ERP即将验收之时，发出这样的感言。

　　2010年，中国制造业踏上复兴之路。产业结构调整、企业转型升级、加强自主创新、提高核心竞争力成为企业面临的难题。然而信息化作为创新型企业实现快速发展的重要技术支撑，必定会被企业的老总们所重视。

　　作为中国制造企业中的一股重要力量——民营企业该如何脱颖而出，加速IT与业务融合的进程，辅助业务发展呢？

　　为此，CIOAge.com记者赶赴江阴市，深入恒创包装材料有限公司，将他们的ERP建设经验呈现出来，也算是不虚此行吧。

　　找准企业决策“盲点”对症下药

　　江苏恒创包装材料有限公司(下称“恒创包装”)坐落于江阴市沿江经济开发区内的双良工业园，是一家颇具影响力的BOPP薄膜制造企业。作为双良集团的下属公司，企业的主营业务是生产常见的如包装膜、香烟膜、防伪镭射膜等50多个品种的产品，现已成为国内最大的包装薄膜民营生产企业之一。

　　2007年起，公司在外部竞争环境日益激烈的情况下，加快了业务扩张。企业财务总监杨总说：“2007年到2010这四年间，公司飞速发展，已经成为亚洲地区具有较高竞争力的BOPP薄膜制造企业之一。正是由于处在这样的位置上，我们才更有压力规范内部管理和组织发展，努力争取成为行业内的标杆和旗帜。”

　　于是，一场内部优化运营的战役打响了。

　　在公司总经理郭总的带领下，通过对内部流程的梳理和业务决策的判断，他们发现：

　　首先，公司的决策流程偏长，决策效率相对偏低。企业中各种相对独立的信息系统在没有任何关联的情况下，形成的信息孤岛无法及时为决策者提供及时有效的数据进行决策判断;

　　其次，虽然公司实施了ISO9000体系，但郭总发现企业一直缺少一个统一的平台支撑它的实施和跟踪反馈;

　　第三，集团公司希望能实时了解下属公司的经营状况;

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　　正是出于这几方面的考虑，公司决定通过加大对信息化的投入，改善这些现有问题。

　　“其实在上ERP之前，我们已经有一个无锡一家公司的T3系统辅助生产业务;另外在财务管理方面，我们也很早地实施了用友的软件;在销售环节，IT员工也自行开发了数据库系统。但这些都已经不能满足高速发展的恒创包装，购买一套标准的ERP软件，并进行定制化开发势在必行!”杨总说。

　　艰巨的任务一定要有懂业务，能承担责任的项目经理来挑头。从2005年开始追求更高目标、颠覆以往工作内容的杨总毫无疑问成为了最佳人选，负责对业务流程的梳理和内部沟通，监督项目组人员，整体推进项目进度，按专业话说，就是当上了“CIO”。

　　ERP项目实施主动脉——“产供销”和资源统一协调

　　按照常理，项目合作伙伴的选择往往是企业ERP建设中面临的第一个难题，但这在恒创不是问题。正是由于和用友公司建立了很长时间的合作关系，加之企业已经应用了很久的用友软件，所以在项目初期，双方就建立了合作伙伴关系，共同去完成用友U8 ERP项目。

　　2009年8月，项目组正式成立，郭总为整个项目制定了 “总体规划，分步实施，一步一见效，最后达到全面深入应用”的方针，并计划从8月到10月进行前期业务调研和流程梳理，10月到12月建设物料系统和采购系统，2009年12月到2010年2月建设销售系统和条码系统，3月到5月建设MRP生产系统。

　　他说：“这样按照业务循环来分阶段，可以使每个小的业务循环形成一个闭环，最后就可以生成一个大的闭环将业务范围全覆盖进去。”

　　杨总介绍说，第一阶段，项目组成员完成了对公司130多个流程的梳理，覆盖了销售、库存、生产、设备管理、财务和人力资源等范围，“从销售订单生成到交付收款、从采购到付款，一个全范围覆盖的调研工作在公司内展开。”

　　接下来，根据划分，第二阶段实施人员完成对采购、销售和库存系统的建设。“从供应商管理到采购过程管理到物资库存管理，再到应付款管理，这是一个小业务循环;从客户管理到销售管理再到信用管理、应收款管理，这也是一个循环，我们就是按照这样一入一出的原则来逐步推进的。”

　　在第三阶段中，双方进行了“串联”，将“采购、销售、库存、资金”实行联动管理。

　　最后，就是现阶段项目成员共同努力所做的事情——MRP，这是为了实现公司主动脉“从产供销和资源统一协调”的角度而设定的。杨总说：“这是一个公司级的大资源匹配，目的是以企业内部局域网为依托，进行系统有机整合，实现有效的“订单”“实物”“资金”“财务”有效联动。”

　　全员参与，将信息化推进引入考核机制

　　为了完成上述目标，总经理制定了严格的推进制度，把它作为企业发展的战略之一，举全员之力来完成ERP软件的实施。

　　“从公司层面来讲，企业的每个领导都参与到其中，比如在前期梳理阶段，我们的管理副总就和我一起完成了一些重要工作。当需要生产部门参与的时候，他们便积极配合项目推进;当需要采购部门配合的时候，他们也毫不会推脱。”杨总说。

　　据记者了解，恒创公司现在有300多正式员工，其中有1/3的员工都亲身参与到其中，领导不仅调动了整个公司的力量来完成这个事情，还制定了相关的考核制度。

　　“作为整个项目的负责人，公司会分阶段对我进行考核;同时我也会对实施顾问进行阶段性考核，回顾过往的工作。我们每天早上会有晨会，下班前还会报告今天完成的工作任务，有哪些困难和拖延的内容，有哪些是需要提交给相关部门协调的……整个实施过程，我们都严格遵循了考核制度，这也是项目能顺利实施的原因之一吧。”

　　二次开发，让ERP真正地活起来

　　回顾项目整个实施的过程，郭总对CIOAge记者讲到：“在整个软件实施的过程中，我们进行了大量二次开发的工作，对标准化产品作了相应的改进，这些都是基于对业务管控的主线去做的。‘二开’才是真正个性化经营的关键点所在。当软件的设计不适合业务发展的规律时，我们就会想很多办法去调整，直到能完全支撑业务发展的需要。”

　　对此，杨总也发表看法说：“软件作为一个管理工具，并不具备思想和灵魂，有时它的设计思想和脉络比较技术化，这跟业务是脱节的。这时不论是用友的实施顾问还是企业内部的实施顾问要共同去思考业务需求，共同努力弥补软件在这些方面的缺陷，完成定制化开发，这样才能将企业真正的管理内涵融入到ERP中去，让ERP真正的活起来。”

　　提到项目的实施效果，郭总直言不讳的说：“现在谈这个问题为时尚早，因为整个项目还没有结束。当我们完成了对MRP系统的部署和集成，当我们的操作人员熟悉了系统，不再有抵触感，当我们真正脱离了原有旧系统时，软件给企业带来的真正好处才会体现出来。”

　　导读：其实在上ERP之前，我们已经有一个无锡一家公司的T3系统辅助生产业务;另外在财务管理方面，我们也很早地实施了用友的软件;在销售环节，IT员工也自行开发了数据库系统。但这些都已经不能满足高速发展的恒创.....

　　信息化对业务的精准管控是“必由之路”

　　最后，作为连续性加工制造企业，在行业内有二十多年经验的郭总也发表了自己的认识和见解。

　　他说，这是一个生产过程复杂、成本难于控制、产品市场价格波动大、客户分布广、用料要求严格的行业，所以在ERP建设的时候，应该重点考虑这些关键因素。从最开始的差异化生产到现在的规模化发展，薄利多销是趋势。其中，精细化管理、成本竞争是企业不得不面对的难题。

　　“如果说开始是技术竞争的话，现在一定是成本竞争。所以，借助信息化建设完成对企业业务的精准管控是“必由之路”。”