立白信息化：需求决定一切

　　怎么样判断一个品牌能否成功？列举的经济因素和非经济因素会有很多，然而，分析过后往往仍有横看成岭侧成峰的感觉。是在于投资的大小？是宣传费用投入的多少？还是定位的目标市场比其他市场富有呢？

　　树高千丈，叶茂千尺，离不开根为本。这似乎是老调长谈，却说明了瞬息万变的市场环境永远不变的真理。一个日化品牌成功的基础取决于它的产品是否满足渠道流通者和目标消费者的实际需求，取决于市场价格定位是否符合产品的实际价值，渠道流通者和目标消费者是否都愿意接受。同时，也取决于是否形成合理管理、覆盖广泛的市场网络，是否形成了良性运作的市场管理机制。

　　正所谓，万变不离其宗，抓住需求，就抓住了机会。对于此，广州立白做到了。

　　对需求情有独钟

　　1994年广州立白企业集团有限公司创立。那时候，日化行业的竞争对手中，外资品牌已经有宝洁，联合利华等大鳄，国内品牌有纳爱斯、奇强等知名企业。立白创业初始缺少自有资金建厂生产，选择通过贴牌生产立白洗衣粉。立白清醒的知道自己的优势，那就是牢牢地把握住销售渠道，确保产品长驱直入，深入目标市场的每个角落。独有的农村渠道销售战略，使得立白避开了外资内资竞争强敌们的锋锐，开辟了拥抱立白产品的广阔的市场。

　　信息与知识管理部总监王永红在1997年加入广州立白。那时候立白不要谈信息化，就是电脑全公司也没有一台，全部靠手工作业。王永红最初是在财务部工作，随着业务量的逐步增加，在王永红的建议下，公司购置了第一台电脑。在王永红的心里，不管做什么，业务需求永远是第一位的。需求为本的理念成就了他务实的工作作风和严谨稳健的处事态度。1998年，王永红说服公司购买了一个实用的小软件，只花费了万把块钱，实现了财务电算化，解决了当时急需的进销存帐目数据的管理。随着立白规模扩张，王永红亲自做系统的初始化、设置了所有流程，利用电子邮件收取数据文件，将信息化管理延伸至仓库管理，成功将位于外地数省的仓库数据和发货数据及时集中到总部，走出了立白信息化的第一步。

　　2002年互联网的发展已经处于起步阶段，业务量激增，由于拨号上网速度慢，文件大，使得各地代理传输报表非常痛苦。王永红主动了解了当时国内已经比较知名的软件企业，却没有盲目跟风，他发现这些企业牌子虽响，但是在营销管理方面的应用并不是很灵活，且费用动辄十几万。钱花了，需求还是无法得到很好的解决。最终经过对比考量，王永红选择了一家小型软件公司实施营销系统，将总部的订单管理与外地仓库发货联动起来，进行自动管理。把各地的报表缩小打包，以邮件的形式汇总到总部，再自动解包汇总成需要的分析报告。王永红的IT应用解决了业务问题，节约了公司资金，更重要的是让立白决策层逐步认识到了信息化建设的价值。于是公司决定2003年成立了独立的信息管理部。

　　王永红的信息化管理理念时刻与业务发展联系在一起，确保信息化系统每分钟为集团业务正常运转提供最切实可靠的服务。2004年立白上线了一个小的ERP管理系统，使立白的信息化体系更进一步。2006年建立了完善的业务营销数据报表分析体系。在信息化建设稳扎稳打步步推进的同时，完美的配合着立白集团销售业绩的一个又一个突破。

　　2008年，立白实现100亿销售大关，连续收购“蓝天”、“蓝天六必治”牙膏、“奥妮”洗发水、“高姿”化妆品后，立白跻身国内日化企业前三强。王永红紧跟其侧，立白在此时要建立大型ERP软件平台。在考察了十几个公司和厂商的反复对比思考之后，立白的ERP项目领导组提出，要立足高点，只考虑选择先进的和成熟的模式，确定在Oracle和SAP中二选一。最终SAP的标准化的优势更让立白倾心。他说：信息化的过程其实就是业务流程标准化的过程。明确分工，各司其职，从根本上杜绝不负责任，互相推诿，才能保证信息的及时性、准确度和透明化。

　　为了确保信息系统正常运转，拥有规范的流程模式，立白选择了经验丰富、方案和项目管理都做得比较完善的IBM来实施。很多企业在选择国外有经验的合作公司的时候，往往要求对方尽可能的适应自己现存的业务模式，尽可能减少对现有系统和业务模式的改变。这样实施起来，内部阻力会小很多。王永红不这么看。他坦言在IBM项目实施开始，他就明确提出，要求IBM不要考虑立白现在的业务模式，完全立足于业务需求和集团长远发展的需要，客观的提出IBM认为最优的、最完整的流程模式和框架。立白愿意改变，也有能力改变。

　　IT不是吃力不讨好

　　在立白发展的10年里，王永红及其团队从无到有逐步建立了国内最大最本土的IT应用，将信息化建设渗透到业务的方方面面，帮助立白集团成功的应对市场发展和变化带来的各种挑战，确保立白总部牢牢的掌控着管理和运营的主动权。

　　回顾这10年的风雨历程，王永红对待信息化系统建设过程的实施和沟通有着独到的体会和见解。他认为不能把IT简单的理解为吃力不讨好。先进的新生事物遇到不被理解是很正常的事情，现实中传统的眼光带来的质疑也是属于情理之中。再好的想法也要通过有效的沟通和执行去实现。心中有信心，永远带着笑脸，不厌其烦的去沟通是制胜的法宝。在这个过程中，遇到冷言冷语，哪怕是委屈，也不要放在心上。即使做着别人看起来受苦受难的工作，也感到乐在其中。因为王永红深信，当现实的结果摆在眼前，人们体会到切实的好处的时候，一定会接受的。只要最后能够得到理解和接受，在之前所付出的辛苦和经历的磨难都是值得的。IT的建设谋得不是私利，要从公司整体利益，从大局出发。只有站的高，才能看得远。

　　未来会更好

　　2010年立白命名为“信息化年”，王永红计划新建一套LMP系统，把OA系统换成LMP立白管理平台。目标是能够长期的支持立白集团发展的要求，防止短期效应。保证系统稳定的前提下满足未来扩展需求。未来希望立白每个人都能在LMP平台上最大限度的获得需要的信息。同时，立白计划通过2-3年时间持续建设ERP、LMP、HCM、PS、SRM、CRM等系统，搭建全面的IT运维体系。使信息化建设在产供销、财务、供应链、经销商管理、终端管理、市场管理等方面发挥重要的作用。王永红说，IT建设的理想就是让不懂IT的人也能很好的使用IT，从而提高公司各部门业务支持和对业务需求的反应速度。这需要通过推动系统运维平台的建设来提供强大的后台支持，从而提高集团各个部门对IT信息化系统的满意度。为此，立白的IT规划中还计划建立IT呼叫中心，把所有IT流程和问题处理标准化，建立支持知识库迅速解决问题。

　　正是因为立白充分重视了信息化管理，经过长期的系统建设和不断发展完善，最终使企业拥有了一整套符合现代管理和业务需求的信息化管理系统，使业务优势能够得到实现并且长期持续的发展下去。对于王王永红来说倍感鼓舞的是找到了立白这个平台，实践了他对管理的理解和对信息技术的目标。立白的发展给予了他施展的机会，实践了企业信息化建设的过程，将业务管理的思路在企业信息化项目中得到了实现。