Infor褚嘉明：企业实施财务绩效管理应循序渐进

企业实施信息化都是先有需求，才会去选择产品，进而是实施、验收、上线、优化，这是一个恒古不变的流程。但由于企业的管理水平的差异，人员的素质差异等方方面面原因导致企业所提出的需求参差不齐，有的甚至只能给一个模糊的目标或方向。日前Infor高级管理顾问褚嘉明在接受ZDNet CIO频道专访时指出，企业在实施财务绩效管理(Performance Management，以下简称PM)项目时，一定要循序渐进,要结合自身企业的实际情况，确认务实的目标，实现财务绩效管理的突破。

"降低成本，提高效率"可以说是企业对IT的基本要求，也是最终要求。企业需要一个清晰的战略，决策层需要准确的预测整个市场的动向，从而运筹帷幄。这些也正好与PM所管理的四个领域相吻合，即战略和绩效衡量，计划、预算和预测，成本和效益管理，财务报表和合并。随着企业对财务绩效管理给予越来越多的重视，在国内以及全球市场，涌现出了一大批专注于PM财务绩效解决方案的厂商，竞争日趋激烈。

获业界认可 赢得战略订单

Infor PM前身Comshare是一家1966年成立于美国的管理咨询公司，客户群体遍布全球汽车，流程制造，制药，金融、保险等等行业。褚嘉明告诉记者，去年第四季度，Forrester Research发布了一份关于绩效管理全球市场的分析(The Forrester Wave?: Business Performance Solutions, Q4 2009)，列举了全球10家知名的PM方案供应商，并将Infor定位为Strong Performer（业绩表现强劲厂商）。

褚嘉明透露，恰在接受记者采访的期间，Infor PM刚刚赢得一个在美国上市的国内知名企业的PM订单。在谈到这个定单对于Infor PM的意义时，褚嘉明表示："这个订单包括了战略、预算，计划和合并报表等模块，是一个具有战略价值的订单。说其具有战略意义，不是因为这个订单的大小，而是因为这个客户是Oracle ERP的现有客户，其他竞争对手还包括SAP，IBM等。事实上，无论是Infor，还是Oracle和SAP，除了提供给企业ERP解决方案之外，都有自己的绩效管理解决方案，但是这个客户在经过历时半年严格的招标、审核、投资回报率(ROI)分析之后最终决定采用Infor的PM，我相信这是市场做出的一个判断。"

在问及Infor PM凭借什么赢得此订单时，褚嘉明信心满满地说："Infor PM主要管理的领域有四个方面，在目前PM的市场上，大部分的供应厂商都是或多或少的注重其中的一两个方面。比如说IBM的Cognos的商业智能在市场上的占有率较高，而海波龙则以预算和合并报表较为知名。但是Infor PM是非常全面的，包括战略和绩效衡量，计划、预算和预测，成本和效益管理，财务报表和合并四大方面。Infor PM提供了一个基于BS架构、统一数据库平台的完整的方案，涵盖了战略、计划、预算、预测、合并报表、商业智能一系列的绩效管理闭环，费用管理也是我们PM当中一个非常重要的关于企业成本控制的模块。客户可以根据自己企业的具体的需求，来灵活地量身订作，而且不需要做任何额外的开发来做数据整合，相应的实施周期也大幅缩减，也是我们赢得单子的一个非常重要的原因。归纳起来，相比其他的一些厂商，我们具有更高的投资回报率，更快的实施周期，更低的实施风险的优势。还有一点不同点是，Infor不仅服务于一些大中型的集团公司、跨国公司、上市公司，还致力于服务中小型企业。Infor在全球有超过7万家的客户，这个数字超过了我们两大竞争对手SAP和Oracle在全球的客户数总和，这个数字可以反映出，在中小型企业实施方面，Infor具有更多的经验。"

BI(商业智能)应为整个管理决策层服务 面子工程要不得

BI是可以让老板清楚的看到企业的各项指标是否正常，问题出在什么地方，并可以针对系统所提供的分析数据做出下一步预测，进行即时的战略调整。笔者一直认为这项技术之所以深受CIO关注是因为他是可触摸的，可以让老板亲身体会到信息化给他或者给企业带来的改变。

对此褚嘉明认为，很多人第一次接触BI的时候都认为是给老板服务的，这有点片面，BI实际上不仅仅是为老板服务的，它更多是为企业中所有中层以上的管理者服务的。像企业的计划部门、财务部门、业务部门都需要在第一时间获取自身部门所负责的信息以及与其他部门进行信息共享。如果BI做的比较理想的话，是可以服务于企业所有的管理决策团队的。

褚嘉明表示企业切忌实施为了BI而BI的面子工程，这类企业实施BI的初衷并不是为了改善企业的流程和效率。在实施BI阶段，需要进行大量的数据建模和维度整合、分析，而有些企业的基础数据工作尚未完成，无法在前端信息系统比如总账、ERP中取到一些基础的维度数据，导致BI形同虚设，甚至要通过人工去输入一些数据，放在里面进行展现。

企业实施PM需循序渐进

一位美食家曾经说过，人要吃的健康就必须讲求所吃食物的顺序，不然很容易导致肥胖。他所说的顺序就是吃饭前先喝汤，让胃有一个适应过程；然后是吃生的东西，比如说水果等，因为这些东西会很快被消化吸收；最后再吃熟的东西。企业实施PM或者任何信息系统，也应该遵行这样一个过程。有些东西看起来很诱人，但未必适合企业现阶段，必须循序渐进不断增强企业的接收能力和适应度。

褚嘉明告诉记者企业实施PM同样需要一个循序渐进的过程。很多企业在实施绩效管理的时候都会有一个问题，在实施的前后顺序中，无法清醒的认识企业目前处在哪个环节。举例来说，很多企业上PM先考虑上商业智能，但是事实上，流程上的很多问题比如预算基础、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础，那BI在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢？

因此，他建议企业的CIO、CFO在实施PM时一定要分清先后顺序。褚先生所建议实施PM的步骤是，首先，企业要确保基础信息系统的正常良好运行，包括总账、ERP、CRM、HR等等，确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息，在前端有着良好的数据基础。其次，管理层要清楚自身企业实施PM的目标和范围，不必追求一步到位，而是在循序渐进的基础上，先期实现PM的流程管理和优化部分，包括计划、预算和合并报表，在此基础上实施战略和绩效衡量（也就是商业智能分析）。