中平能化集团：企业兼并时期的云实践

　　在2009年“全年保八”的目标实现之后，国民经济“调结构，促转型”的步伐开始全面加快。在钢铁、煤炭、汽车等国民经济支柱行业，一批国有大型企业正在掀起一轮旨在优化资源配置、加快产业升级的兼并重组热潮。然而在信息化与工业化深度融合的今天，这些“行业龙头”如何以高效的信息化基础，解决规模、成本和效益之间的矛盾，发挥兼并重组的“聚合效应”，正在成为考验CIO的一大难题。作为云计算在大型国企兼并重组中的首例应用，中平能化集团的企业云建设为解决这一难题提供了新思路。

　　“新中国第一矿”剑指世界500强

　　作为中平能化集团主体的原平顶山煤业集团（简称“平煤集团”），是新中国成立后开发建设的第一个大型煤矿。截止2008年，平煤集团已经成为具有全国性影响力的特大型能源企业，拥有国内最重要的焦煤、电煤和火电基地，并成为整个平顶山市和豫中南地区经济发展的引擎。

　　2008年底，由河南省政府牵头，平煤集团与同在平顶山市的大型化工企业--神马集团联合重组，成立中国平煤神马能源化工集团（简称中平能化集团）。这家跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团，形成了国内最完整的煤炭采选和化工产业链，拥有煤炭采选、尼龙化工等9大产业板块，总资产逾710亿元，位居中国企业500强第80位，并将进军世界500强作为企业发展的目标。

　　信息化整合的“选择题”

　　中平能化集团挂牌成立后，集团的业务梳理和运营架构调整随之进入“深水区”，而集团业务规模的迅速膨胀让主管信息化整合的集团信息中心主任张长松倍感压力。

　　“新集团下属有300多个业务单元，每一个财务凭证都是在网上做的，每一笔运销货款都是在网上发的，平煤原有的信息平台面临前所未有的业务压力。”于是，在张长松的主持下，集团信息中心以原平煤信息平台为基础开始了全面的信息架构整合。

　　据了解，整合前的平煤是国内最早开始信息化建设的煤炭化工企业之一。在“低成本、高质量、快响应、可持续”的信息化方针下，平煤集团建成了包括60多台服务器，22个机柜的现代化机房，部署了包括财务系统、医保系统、物资管理等在内的50多个应用系统。在2004年国家发改委启动的行业信息化示范项目中，平煤斥资7000多万打造的“煤炭采掘业信息化示范项目”成功入选，成为煤炭行业信息化的标杆。然而在既定的信息化方针和大规模兼并重组的背景下，这套被张长松称为“处于煤炭行业的第一梯队”的信息系统，要顺利实现信息化整合，仍然困难重重。

　　张长松深知，建立统一的数据中心平台是化解信息化整合所有难题的基础。然而在平煤神马合并后，公司包括煤炭开采、尼龙化工、销售、物流、建工在内的产业单位就有100多个。如果按照传统架构进行信息平台的扩充，不仅软硬件投资巨大、管理效率和运维成本问题难以解决，机房空间和电力供应也将面临严峻挑战。而从支持业务发展的角度看，集团整合后每个月都有新的应用上线，如果还按照“报告-审批-招标-部署”传统模式走流程、拓展应用，信息系统显然是要拖集团业务发展的后腿了。

　　在张长松看来，传统模式下的那种对数据中心硬件系统、电源和机房空间的无限扩容已经行不通了。要满足企业发展的信息化需求，必须引进新技术、新工艺，在提升应用响应速度的同时降低能耗和运维成本。