《小崔下午茶》48期：年底了，CIO如何做来年的工作计划？

《小崔下午茶》首页链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0224/1349046.shtml、

又到一年年底了，回顾总结、展望未来是不可避免的环节。在经历了金融危机之后，这个年底，CIO们会在忙什么呢？新的一年了，CIO们总会忙着做明年的计划书，而这其中有没有什么窍门呢？做好一份计划书又该如何获得老总的认可，从而获得IT预算呢？信息部门是一个花钱的部门，是一个让老总掏钱的部门，CIO要通过漂亮的计划书获得IT预算，这是非常关键的。《小崔下午茶》就邀请深圳市联创科技集团有限公司 运营部 档案信息主管李仙华和网友一起聊聊年底了，CIO该如何做来年的工作计划。

下载本期视频链接：http://v1.zdnet.com.cn/techtv/091228/shenzhen09122203.flv

        主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎再次来到小崔下午茶，我是主持人小崔。今天我们有幸来到龙港区联创科技集团，我们采访李总监，我们一块聊一聊CIO如何做明年的工作计划。在这之前李总您先大概介绍一下联创集团和他个人的简介。

        李仙华：我们联创科技集团是做小家电为主的，这样一个公司。然后，我们的礼品，还有我们的空调扇，还有我们的风扇，在全国来说属于领先地位，我们每年的年营业额达到了22亿，整个集团。我们主要是以外销和内销各一半，这么一个地位。

        我本人是一个客家人，是比较实在的，实际上我本身是属于业务出身的，后面搞IT的，然后实际上原来我不是学技术这一方面的，后面才进入技术的领域，做了也有八年的IT领域方面的东西。

        主持人：李总监刚才讲到你不是IT出身，是业务出身，转型做IT。我也碰到很多这种CIO他们说，我们是半道出家，半道杀出来，做IT工作，我觉得这样的人才更有对业务，对IT融合，会更好一些，因为他们有业务的背景，他们完全了解整个业务，整个公司业务的流程，他们做起IT来可能更平滑更顺利一些。我们回到今天的话题，CIO，到年底了，怎么去做明年的工作计划，最近一段时间您在忙什么？

        李仙华：实际上这一段时间，我从十月份开始已经做明年的，我们整个集团的IT规划，我们基本上每年都会做一些对各部门，首先对各个部门做一些调研，要了解我们的业务的需求，然后结合我们公司的战略，去怎么样利用我们的IT技术支撑我们的管理创新。实际上我们现在公司也是从2008年开始，我们长期以来，对整个公司的管理有一个变革，有一个流程改造，一个很大的提升。现在公司也比较重视IT建设这一块。我们计划在明年要实现我们上游供应链的整合，还有我们内部资源的优化，内部流程的优化。主要就是怎么样去完善我们整个过程管理的这一个信息化的支撑。我们在整合上游供应链这一块，跟金蝶K/3这一块准备合作，做我们的SRM，与我们内部的ERP系统进行一个无缝的整合。这样就实现了以我们，我们联创科技集团与我们的供应商有一个很好的协同，信息化的信息协同。从我们下采购订单开始，还有我们生产计划开始，我们的生产预测开始，都与供应商有一个很好的形式接通。

        然后，只要我们下了采购订单之后，供应商随时可以在网上查询到他们的订单，他们也可以根据我们的采购订单进行交货，形成了一种规范化，就不会说像以前一样的，供应商随便写一张单，对不对，那就交到联创这边来，可能是很不规范。然后还有质量信息协同这一块，我们供应商送货过来之后，我们检验不合格了，我们要把这个信息及时反馈到供应商这边。然后对这一个集团信息，一场报告，供应商怎么样去解决的，我们也有整个过程的跟踪，还有可以实现我们整个管控过程，我们询价比价，通过发布我们的采购信息，各个供应商对采购物料进行报价，这样不会说像以前的有暗箱操作的问题。

        主持人：比较透明。

        李仙华：这样子更透明化了，然后在内部我们的ERP系统这一块，我感觉现在我们虽然说用得比较好了，但是还存在一些跟我们业务衔接方面，还是有一些磕磕碰碰的，不是很顺畅的这些方面的操作。我们可能通过我们业务流程的改造，或者通过我们在ERP功能上的实现，来去把我们整个业务梳理一遍。

        主持人：可能要做上游供应商的管理，对他们的比价，你们询价的过程，对他们的产品给你们提供好坏，你们会分出优劣等级，谁是优秀的供应商，我就可以跟他们精诚合作，谁是劣质的供应商，淘汰它。

        李仙华：对，ABC分类。

        主持人：可以从这个平台看到一个更好的价格，更好的服务，更好的供应商。前一段时间我也了解联创已经做了下游的供应商，整个是在友商网在跑。谈到这个，你刚才也讲到，今年年底从十月份到现在就在忙这些事，规划明年做这些东西，其实更多CIO他们想关心的，我困惑的地方，就是说年底了，我怎么做计划，您以工作八年的经验，给他们有一些点拨或者是经验心得的一些分享。

        李仙华：我感觉我在这个领域里面做了那么多项目，我感觉在企业里面来说，做信息化的规划，唯一就是最重要的是离不开我们用户的需求，我们业务的需求，假如脱离了我们的业务需求，还有我们的用户需求的话，那我们把这个项目做出来，这个系统开发出来，那可能我们是不成功的，我们的这个项目可能失败的比例会很高，风险也会比较高。所以我们在做信息化的规范的过程，一定要结合我们的公司整个战略管理，怎么样可以去保证，确保我们的公司战略，这个系统是支撑它的战略，是持续可用的，要适合我们的业务发展。还有像用户的需求方面，肯定要考虑他的实用性，尽量做到更自动化，智能化的，这样你这个新的系统的开发，系统的规划才会是成功的。

        主持人：其实像今年一样，咱们金融危机来了之后，很多公司企业IT预算砍了一大部分，对咱们联创是不是也有这样的现象？咱们在做明年的IT计划的时候，咱们怎么才能拿出一个让老板信服的计划，让他感觉我这个钱投入值，可以给你追加投过来？

        李仙华：我感觉在项目的投入方面，可能很多公司在金融危机，哪些费用要进一步压缩，特别是IT无建设方面原来有预算的，有规划的，都给它砍掉了，但是我们就不一样，因为老总特别，就是他本身想把这个公司的管理有一个很好的创新，就是说在金融危机这个过程中，实际上他认为是一个，不是危，是一个机会。就是利用这个机会，利用这个阶段，怎么样去夯实我们的基础管理，要搞好我们的管理，肯定要解放思想，我们思维观念要转变。我们公司老总，他认为利用我们的IT技术去支撑我们的创新的管理，是一个很好的道路。所以我们老板也一直以来就很支持IT建设，他也特别，因为我们前期投入的ERP系统，他感觉在整个公司的管理方面发挥了很大的效用，他的意识也是比较，有这样的一个意识。就是信息化是对企业有很大好处的，因为现在公司的考核，很多的数据都需要信息化技术支撑，还有很多的决策数据都需要IT系统里面出来。如果靠人工的话，根本做不到的，所以我们公司现在在IT建设方面是很重视，就不会说去剪掉这个投资，反而增加了IT建设的投资，投入。

        比如像今年我们投入的呼叫中心，以前我们是没有的，投入的还有我们的跟友商平台合作的，在网上订货平台，经销商他们库存的管理，他们各个维修网点的维修任务的全程跟踪管理，也在友商上面去实现，还有我们质量信息的反馈，在这个投入的效果是很好的，比我们原来的配件申购，就达成率，配件交期达成率，可以说只能百分之十几，那现在我们用了这个系统之后，那就不一样了，那我们就可以达到最起码80%以上，有很大的提升。像订货这一块，实际上以前经销商随便写一个名字就到这边订货了，也很不规范，也很容易发生人为的错误。那现在就不一样了，供应商所有都在网上平台订货，定完之后，我们ERP系统里面就可以看到这个订单，随时就可以安排发货，这个时效性就提高了。还有整个过程，订单整个过程的跟踪，这个信息就有一条链，有一个关联关系，那这个就比较好。

        在这一块，IT信息系统建设方面起到了很大的效用，还有明年我们供应商关系的管理，竞价系统，实现我们的采购过程，询价比价的透明化，这是很好的。还有我们内部的ERP系统，还要实现我们整个业务的跟踪，实现我们的NTO的一个模式，关于我们市场上某个产品出了问题了，市场出了重大质量问题，我们知道这个产品的条码，我就追溯，整个过程，这个产品是哪一批生产的，谁生产的，是哪个QC检的。然后这个材料是哪些供应商供应的，很好的追溯，整条链我们就可以追溯出来了，就是说我们的下游出了问题，就可以查到我们内部企业的质量问题。还有关系到上游厂商的问题，整个一条链就整合起来了。

        主持人：咱们谈到更多的做IT计划的时候，可能很多CIO说我的IT计划可能分今年的计划，今年的总结，明年的计划，可能分内部的，或者是分销管理，或者是财务，我要上财务模块，但是就是说这种计划，咱们在做计划的时候，这种计划一般会分哪几个部分？第一部分是什么，第二部分是什么，很清晰的给老总汇报我的计划是这样，他一看就很明白。

        李仙华：我们做ERP规划，可能还没有做过信息化的公司来说，我们从一开始做这个规划，我们必须从我们的技术平台，基础设施这一块先规划，比如我们的硬件，要采用怎样一个硬件，还有我们的机房，要怎么样去改造，而且要实现我们的机房，服务器机房的标准，要怎么样一个标准。然后我们的网络要实现多大带宽的网络，我们的托管还是完全我们自己去做，这个基础平台我们一定要做。

        然后我们的软件要分为哪些部分，我们准备第一步怎么样一个要求，满足我们管理的哪些需求。从这一方面，还有从这些规划好，这些方面，要一些什么东西，对不对。那我们要怎么样去做，我们必须要有一个规划，那我们要做到怎么样一个程度，然后要谁来做，然后关键投入，那投入可能我们要分得很详细，哪些要多少钱投入。另外，投入这个，那可能作为老板来说，我要投入这个钱，那他就要有一个投入产出比，要有一个预期，那我投入这些东西，我将来会实现怎么样一个效果，实现怎么样一个效益，这个是最关键的。

        主持人：其实这个，你刚才说的这些我大概总结了一下，第一点，我要先评估一下我现在目前的现状，我现在的网络情况是什么样子的，我看一下我现状是什么样子，我需要多大的，什么样的需求可以满足现在的东西。另外一部分，我需要哪些东西，业务部门需求哪些东西，我再给他们配什么东西。然后最后一部分，就是说我拿到这些东西，我需要多少钱，然后谁来做，最后要给老板一个预期，就是说我这个东西可能会给你产生什么样的价值，我觉得计划可能会分这么几个部分，不知道我总结得是否完全准确？

        李仙华：做信息化的规划，不能完全就是按照用户的要求来做，因为用户他只是一个片面的，对他所了解的，作为一个CIO，就必须具备有这样的一个经验，就不会说片面的，我现在需要什么什么，我们要考虑长远的去一个规划，也要结合公司的发展，去规范这个系统。做到既实惠，又好用，又省钱，总结起来就是多快好省，从这些方面去规划。

        主持人：今天很高兴李总和我们聊这么多关于CIO明年，来年做IT计划或者规划也好，这个话题，最后我想让李总做一个总结，以您个人的经验，或者你对新的CIO，或者老的CIO，在做这种IT系统，或者做这种信息化工作的时候，有什么心得或者建议给他们？

        李仙华：我认为实际上谈谈我自己的想法，可能老的CIO他更有经验一点，我片面的一些说法。我感觉作为一个CIO来说，首先你必须要充实自己，你对业务管理方面，必须多去一些业务部门，领导多去沟通，了解他们的业务发展情况。另外一个，在技术方面，必须以外面的IT技术的发展，要跟得上形势，不断的去学习。还有一个，要经常与业务部门一些在管理方面有什么困难，多帮业务部门解决一些问题，我认为来说，IT部门这是一个最简单的创造效益的过程。这样子的话，各个业务部门对你IT部门的满意度也会有一个充分的提高。我想我现在讲的就是这些。

        主持人：今天十分感谢李总和我们聊规划，还有计划，还有要给老板做这个，实际上给大家一个很好的信息，就是多快好省，这是刚才李总总结的四个字：多快好省。做信息化一定要抓住这四个字，然后你肯定就没有什么太大问题，但是CIO或者IT部门一定要为企业各个部门排忧解难，他们提高自己的满意度，然后就是说用自己这种价值更好的体现出来，十分感谢李总，谢谢。

        李仙华：谢谢。