《小崔下午茶》44期：后危机时代的IT选择

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2009年终于快过去，在去年9月的金融危机的波动下，经过一年的时间，全球经济逐渐进入后危机时代了。应该说在那场全球性的经济危机中，我国的企业也受到了很强烈的冲击，而在后危机时代里，各个企业应该做些什么以让这场危机更平稳地度过去呢？这个阶段也赋予了企业信息化新的使命，我们企业信息化又将面临哪些挑战，又需要有哪些对策呢？金蝶自成立以来，一直为企业提供着信息化的服务，而如今我国的中小企业市场管理软件的格局也正在发生着变化，金蝶在其中又扮演着怎样的角色呢？K/3已经有10多年的积累了，这10几年来，其在中小企业信息化进程中又扮演着怎样的角色呢？金蝶近期又发布了新的产品，新产品又有着怎样的定位？《小崔下午茶》邀请金蝶K/3产品部总经理邓超和金蝶的制造顾问计晓军和网友一起探讨在后危机时代，企业应如何进行IT选择。

        主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎收看小崔下午茶，我是主持人小崔，今天我很有幸来到金蝶软件园采访K/3的产品部总经理邓超，还有制造行业业务部副总经理计晓军，我们一块给大家聊一聊后危机时代的IT策略的选择，其实我们今天谈论更多的是和K/3这个产品线有关，因为我知道K/3马上要发布12.1的产品，也是一个划时代、里程碑的一个产品、一个版本。我们前期也讨论过很多后危机时代，我国后危机时代过程中，信息化是不是发生了一些改变，面临一些什么样的挑战，我想邓总是不是给大家介绍介绍。

        邓超：各位网友大家下午好，我这边因为我们最近一直有很多的，和中小企业的客户有更多的交流和沟通，包括我们也很很多的专业机构，像IDC这些专业的机构，我们很多的一些探讨。随着金融危机的逐步过渡，到了一种目前的阶段，其实在我们中国，中小企业，我们经过三十年这样的一个发展以后，其实在这个过程当中，我们曾经也有一两次这样的经历，但是整个来讲，对于我们中小企业的影响没有像今天这么大。我记得在九十年代中期，我们国家曾经也有一次经济调整时期，但是相对来说这一次我们中小企业面临的挑战，比较起来的话，就非常小。但是我们这一次中小企业的调整，我们跟很多客户，非常多深入的交流，其实这次的调整，对我们中小企业来讲的话，不光是一种调整，更多的体现在一种我们中小企业在调整的过程当中，如何在管理上进行一些变革，在管理上进行一些创新，使得我们的企业能够通过这一次危机的检查以后，在后危机时代，甚至危机过后，我们的企业能够取得一些高速的发展，同时其实我们作为一个管理软件的提供商，我们更多的希望能够通过管理软件的一些思想，还有管理软件的一些工具上面来配合我们企业的这种管理的创新，管理的变革，使得我们企业能够非常比较顺利的渡过这样的一个危机的过程。同时在以后的这些经济活动当中，能够取得更好的一些成绩。

        主持人：咱们谈到了更多的是机遇和挑战，后危机时代，我感到危机还没有过去，只是大家感觉到危机对我们的冲击不是像刚开始那么大了，感觉有点皮了，有这种感觉，金蝶作为信息管理软件这种提供商，信息化的服务商，他们在这个阶段的使命是什么？

        计晓军：各位网友大家下午好，作为信息化来说的话，实际上对我们制造企业来说，它是一个快速提升管理的一个工具，实际在我们现在这种条件下，可能我们原来是从我们做ERP厂商可能是从提供产品，我们向提供整体的解决方案，帮助我们企业建立这种管理模式，特别是在我们中国有特色的话，结合中国特色的中国管理模式，我们可能是在从产品向我们服务转型，我们实际上对我们的使命，原来可能是从产品级的提供商到产品，以产品为核心的，帮助我们企业建立我们的管理体系，包括我们运营的管理体系，包括我们的风险控制管理体系，包括我们成本怎么核算的管理体系。这个管理体系建立之后，提供这种整体的解决方案，包括我们整体的解决方案之后，再把这个解决方案通过我们ERP产品固化下来，这样的话，刚才邓总讲的帮助企业提升它管理能力，从原来的单纯的提供ERP的一个产品，它可能更多的自己去实施，我们到提供整体的解决方案，这里面包括我们的产品，包括我们的实施，可能有些企业，包括我们的一些咨询服务，这样整体的一个解决方案，我们实际上是从原来的ERP一个产品级的工具到一个管理体系，这样的话，我们也就完成我们从产品到服务的转型，这样一个使命。这样来帮助我们的中小企业，对ERP的价值，或者它的管理提升价值是更大的一个方向。

        主持人：前一段时间我参加了金蝶做的中国管理模式角逐者的颁奖大会，我感觉刚才像计总说的帮助客户打造他们的管理模式，帮助他们选择最好的解决方案，帮助他们成功。接下来一个问题，我想问一下两位，目前而言，中国中小企业管理软件这种格局大概什么样子？

        邓超：应该讲从专业的媒体他们的统计数据来看，我们目前在中国，中小企业管理软件的话，应该讲金蝶的K/3，ERP，在连续五年，我们是在这个领域还是第一品牌。目前我们主要的一些竞争对手，其实大家业界都非常清楚，像用友的U8，SAP的A1，B1，这些产品，包括神州数码的DCMS这些产品，从我们的产品来看，更多的我们是一个的话，它体现一个特征是成熟，经过我们十几年的一个积累。第二个方面，我们在对于客户的感知来讲，它是快速，我们前几年提供一种四快，快速实施、快速应用、快速见效4，这样的一些理念。整个来讲的话，我们更多的就是说体现一种跟客户更高处，高好的，高适用的一些理念在我们的产品里面，更多的会体现出来。

        主持人：我原来也看到你们这个资料，其实我关注金蝶也很早了，我从业也差不多十年了，我感觉这个很契合。从1999年我到北京，就开始进入这个行业，正好1999年，K/3发布，到今年2009年正好十个年头，十年中间积累这个过程，K/3对中国中小企业信息化这个过程中，扮演了一个什么角色，是一个推进者，还是一个布道者，还是师者，传道，授业，解惑，是不是这么一个角色？

        邓超：这个我觉得其实是有一个过程，最早大家也很清楚，现在很多客户一听说金蝶，可能大家传统意义上的一种感觉是财务软件公司，其实说明我们在财务软件这个领域比较成功，大家印象很深刻。但是实际上我们从1999年开始，我们从财务软件领域往ERP这个领域开始进行资源投入，进行研发，所以开始的过程，我们应该讲金蝶扮演一个什么样的角色，一个是学习者，我们也开始往这个方向来学习，来转型。第二个方面，是一种思想的引进者，可能最早的时候，我们国家在政府主导的市场上面，我们必须要求财务领域要电算化，由这个契机，使得当时成功了很多的一些客户。我们也知道，大家都知道SAP，Oracle，这也是两个非常成功的国际化的公司，其实SAP，Oracle这两家公司最早的时候，他们也是从财务领域起家的，所以我觉得还是有相通之处。我觉得在这个过程，我们经过几年的积累以后，我们不管是在我们的专业人才队伍的建设，还是我们产品研发和技术的一些探索，都是取得了非常不错的积累以后，我们从一个学习者的角色，逐渐是在往一个信息化，或者在ERP这个领域的推动企业，帮助我们企业引入一些很先进的管理经验，包括我们在2003年，我们推出我们的相关人力资源系统，我们的制造的系统，我们在这些领域取得一些突破以后，使得我们整个在ERP这个领域，从一个学习者或者一个探索者，转变成为一个推动者。

        应该讲在2007年开始，我们公司在徐总的致力推进下面，去探索中国管理模式。我们可能更多的是从一种推动者往一个领跑者这个角色在逐渐转变。我们也是期望和广大的中小企业客户一起，还有我们很多国内的一些大型客户一起，在中国管理模式这个领域，能够体现我们中国的一些特色，我们中国管理的特色。而且这个地方，我再顺便多说一句，中国管理模式，我们怎么去定义它。在金蝶，我们是把中国管理模式解释成一个三角形，它从上面的一个角，就是东方管理智慧，再加上西方的先进管理科学，最后是我们中国的企业管理的最佳实践，这三个角支撑了中国管理模式的一个具体落地。

        计晓军：从我们K/3十年来看的话，我们从开始的部门级应用和单业务领域的应用，到我们的多业务领域的应用，到我们现在的V12.1发出来的话，我们的范围已经到我们的供应链这个平台，包括我们的一个管理体系也成型了，实际上就是说我们，我是感觉我们在从，在帮助和我们中国制造企业，中国企业一起提炼它的管理模式，把这些模式，把好的一些东西用ERP固化下来，变成我们新的一种管理工具，来帮助我们更多的企业进行一个。所以说我觉得我们这个意义上的话，我觉得我们对中国企业的促进作用，我觉得这个意义上的话，我们感觉还是比较大的。

        主持人：K/3，12.1发布之后，它的定位是不是有所改变？最早的时候K/3定义在中型企业这个层面，我看到您刚才也说中小企业，是不是小企业有一些覆盖？

        邓超：这一块，中小企业的说法，一般来讲是我们业界，作为软件的业界，大家比较通行的一个说法，把除了大企业以外，其他的企业统称为中小企业。第二点，作为K/3来讲，我们应该讲它这么多年的一个发展，我们如何在ERP市场取得成功，我们首先是想我们这个产品必须在定位上面要非常精准，精准的一个定位，我们才能够取得更大的一些成绩，或者更好的一些市场的表现。所以从我们这个角度来看，我们是把K/3定位在中小企业这个市场。第二，我们在产品理念上面，产品未来的如何跟客户第一个感觉，我们在12.1，经过大家的研发团队的思考，包括我们对客户的研究，对市场的研究以后，我们认为12.1它是在协同和卓越管理这个层面，能够所使得结合这一次危机的过渡，能够更加精准的使得这个产品能够跟我们的客户管理有一个很好的结合。

        主持人：一个是协同，我感觉协同可能是对外对内都会用协同，卓越的管理更多是对内，供应链管理是对外，K/3和同类的产品，或者是和它原有的老版本比起来，它的特点主要在什么地方，它最突出的点在什么地方？

        邓超：从K/3V12.1，我们和最近的一个版本比较来看的话，第一，它这个版本诞生的环境，是一个经济危机过渡的一个客观的环境，所以也迫使我们本身在产品研发和市场，和客户的贴近程度来讲，我们要更加贴近我们客户的需要。第二，也有一些客观的环境，比如说像现在整个市场上，随着互联网的普及，网络在大家来讲，都是耳熟能详的一个词语，而且网络也正在改变我们中小企业的这种商业模式，传统的很多的一些模式的话，逐渐也是受到一些挑战。作为我们中小企业来讲，也必须是在这个挑战下面去改变自己，来适应整个经济环境的变革。所以我们在这样的一些环境下，12.1对于企业来讲重点我们从三个方面来谈。我们现在把企业管理看成三个循环，一个是内循环，这个内循环就是我们体现在12.1的变革，我们通过全面预算，费用管理，通过预算来对整个企业经营过程推动、监控和管理。通过我们精细成本的多方面的解决方案，包括我们的实际成本、标准成本、作业成本，成本体系，使我们的企业在内部管理成本控制上面，更加精细，更加准确。对外，我们会有两个循环，第一个循环就是对供应商的管理，其实年初我接触了很多我们的中小企业，他们面临最大的一个问题，其实还不是内部管理的问题，还是供应商的一个问题。供应商给他的货品，我跟他聊的时候他就说，他要求他的生产环节用的一些产品，因为质量存在很多问题的时候，反正你就先用，质量好的你就用上去，质量不好的就退给他。

        实际上这个过程，由于没有很多的管理在里面的时候，哪些供应商是优秀的供应商，哪些供应商存在问题，需要去重点跟进。这个时候，我们通过第一个循环，第二个循环，跟供应商的循环的管理促进，能够使得企业，实际上更加及时，高质量的提供产品给到他的客户是一个保证。第三个循环，我们想往它的客户和渠道走的这个循环，怎么样把渠道和客户能够协同起来，客户的关系能够逐渐的从一种断续的经营往一种持续经营，持续增长的层面来走的话，我们来在第二个循环，客户关系管理和渠道管理这个层面，对于我们整个企业能够有一个很好的协同。所以我们整个在12.1大的变革，我就是感觉是这三个循环的一个变革。

        计晓军：刚才邓总讲的供应链管理，其实我们在研发的，我们原来看，其实我们和供应商的关系就是一个买卖的关系，现在的话，从战略供应管理来说，我们要变成一个双赢的关系。实际是把供应体系，它也是支撑我们业务，我们竞争的话，其实也是带着你的供应体系一起和你玩的，就是你的供应体系如果说它的质量有问题，出问题的还是你制造业本身，它的价格高也会影响你成本高。所以我们在这里规划的时候，对供应体系这一块，我们是以双赢，对供应商的观念上，从双赢这个角度来提供规划我们的供应商管理这个平台的。

        这样的话，就是我们看到这几个循环完了之后，包括我们内部的一些抗风险的控制，包括我们更深入的一些应用，因为我们讲了，就是我们现在的话，K/3的话，已经覆盖到我们价值链的，全面价值链所有的功能都覆盖到，包括我们的计划员的管理平台。因为我们说，虽然我们在说管理的一些，先进的一些管理。但是其实看到我们很多中小企业还在搞，什么差单这些，对他来说还是很重要，所以我们计划园平台，提供一个好的计划园平台，让他对这种异常处理，比较灵活的处理也得进行处理，包括我们的加完成本的一些分析，这个的话，这些我们在搭体系的时候，也看到我们应用上的一些突破，让我们的管理工具更好的帮助我们的企业的作用。

        主持人：其实供应链这种竞争会越来越激烈，你要管控上游的你的产品原料的提供商，你还要管你下游的客户，渠道，整条渠道，整个这条链条，很多人在说未来的竞争是每条供应链和每条供应链之间的竞争，不是单个企业之间的竞争。其实原来我记得金蝶有一个口号或者是目的，他就说帮助顾客成功，就是说从K/3这个角度来讲的话，它如何帮助你们的企业取得成功？

        邓超：其实从整个K/3来讲的话，应该讲我们从公司在我们2002年提出，对公司的使命，就是帮助顾客成功，这个使命其实应该讲，我们整个在产品的整个研发的过程，就是集成研发的平台上面，我们要体现这个概念。实际上我这个地方可以举一个例子，对于我们客户，使用了K/3的客户，他发现了问题以后，怎么样及时得到解决，因为大家也都知道，其实做软件你不可能说没有问题，但是最怕就是有问题以后，得不到及时的解决，被拖着，被拽着，这种感觉非常难受。实际上我们整个需求反馈的过程，对时间的要求和效果的要求都是有严格的考核指标。

        第一，对我们客户需求答复，客户提出我在这个环节有一点点问题，在我这里不太适用，这一类的问题我们要求三个工作日必须给客户一个明确的答复说怎么样去处理。同时要求在十个工作日必须把这个问题解决掉，这是一个时间上的要求。第二，对于那种运行错误，客户那个地方出现问题了，第一我们有一个非常高的级别，最紧急的级别，我们甚至当天会有工程师飞到客户现场去，帮助客户把这些问题解决掉。当然还有一些这种问题出现了，对它的流程并不会造成影响的这种级别，我们是要求三个工作日必须跟客户解决掉，我举一个例子，你用了K/3以后，你遇到问题以后，我们有非常明确的时间要求给你去解决掉。第二就是我们对于需求，我们怎么样去帮助客户，除了你刚才说了你用了我软件的时候，我会有很多的一些明确的给你提出时间的一些要求以外，我们怎么样把一些先进的管理思想，还有一些先进的技术，在我们的产品里面不断的去凝聚，最终通过我们一个一个版本的话，提供给到我们的客户，这个就是在我们每一个版本，进行概念阶段分析的时候，我们就会有一个充分的考虑，所以你看我们在12.1版本的时候，结合这一次金融危机，我们大胆的很多一些创新的点，大家都会看到。

        主持人：两位可以给我们网友介绍介绍，现在应用K/3的一些优秀客户的案例，或者他们的一些实例，中国哪些优秀用户在用你们K/3这个系统？

        计晓军：先从大的来看，招商集团，这个是我们100多年历史的一个现代化的企业，它用了我们K/3进行它的业务合并，来帮助它管控他们的业务，我们也可以看到像上海华克，它是对制造企业里面，它只有270个人，但是2007年的产值达到8个亿，人均产值300多万，这个企业从财务数据这个层面是非常好的一个企业。它用我们的（金蝶）管理来帮助他提高内部的生产效率。再看我们这次V12.1，从我们的东药集团，它把他的全面预算，包括它的业务预算，包括它的销售预算，采购预算，业务预算和它的费用预算，全部用我们的K/3提供全面预算管理，把它管理起来，这是我们东药集团。

        它在用它的内部的一个业务的，实现业务层面上的运行以外，它从预算管理来加强它的内部一个业务的控制，来避免一个风险。包括我们的坚朗五金因为它是做五金件的，它的客户群很多，他用我们的系统来把它企业，它的客户管理起来，区分哪些是优质客户，哪些是一般的客户，包括在销售过程的一些商机管理，包括他在服务阶段的一些请求，他的处理，我们管理，包括我们说到供应商管理这个平台，我们做一个台湾的五金件的一个企业，因为它的供应体系，它是一个品牌，它的供应体系对它支撑，它是带着整个供应体系在玩，所以它用我们的供应商这个平台，用双赢这种理念，然后和我们提供很多的交易，然后就是我们对供应商认真，这些功能，管理它供应商这个平台。这样的话，我们可以看到在各个方面，对我们这些企业，都用我们K/3帮助他们进行管理的进步。

        主持人：邓总说我们12.1发布之前，客户会有一票否决权，为什么会对客户的声音如此重视，真的产品通不过他们，你们就不发布了吗？

        邓超：这个是我们整个金蝶研发体系，我们的研发模式，在最后发版这个阶段，我们会有两个关键的票，除了其他评委以外，一个是客户代表，客户代表就是他行使的权利就是一票否决权，如果真的是客户代表不满意，或者有哪些地方他觉得不合适的话，我们的产品发版肯定会延期。第二个是我们的销售代表，他觉得你这个产品做出来，我如果在营销上面推广，我觉得无法来达到我的市场预期的时候，这个也可以执行一票否决权。我们虽然说设定时间是平衡点上的一个时间，但是对于我们整个研发团队来讲，我们肯定会在事前和事中，事前就是我们要做哪些东西，我们要跟我们的客户，跟我们营销团队有一个深入的沟通。在事中我们做到什么样一个程度，做得好不好，我们也会跟我们的客户和营销平台会有沟通。所以在我们研发团队来讲，我们还是很有信心的，能做到，但是就是说从公司的流程制度上要求的话，这个就必须的。

        主持人：可能你们前期做的工作会很多很多。

        邓超：对，所以我们必须要加强和市场，和客户的沟通，确保这个产品它在最终发版的时候，它能达到一个客户市场的预期。

        主持人：最后一个问题，咱们今天的节目最后一个问题，对于后危机时代，刚才咱们也讲了很多企业还没有渡过这个危机，可能他感觉这个危机对他们没有刚开始来的冲击那么大了。对于这个阶段来说，金蝶作为一个信息化行业的提供商，他们对企业现阶段的IT决策选择有哪些建议可以给他们？

        邓超：其实我们也一直在讲这种信息技术的革命，对于我们企业的一些触动，实际上作为金蝶来讲，或者我们来看这些问题的话，我们认为信息技术它是一种沟通的桥梁，在很多年以前，大家沟通就是通过面对面的讲话，或者是写信的一种形式，但是随着这种技术的变革，可能大家可以打电话了，很多程度上把这种沟通的距离拉得更近，但是由于网络的出现，因为很多时候，之前我们这种沟通，只能说我跟你讲，一对一的，或者是写本书，一对多的。但是随着信息技术这种改变以后，它这种交流的渠道可以做到多对多的，甚至就是非常广泛的很多形式的这种变革，所以对于我们企业来讲，这个其实就面临一种挑战，这种挑战就是说原来你认为不可能的事情，现在它变得可能了，其实这个过程当中，但是我们中国其实也诞生了非常多的成功的公司，不管是新浪也好，还是阿里巴巴也好，还是腾讯也好，非常成功的公司。它的成功其实是源自于沟通的这种信息技术的改变。

        其实这些改变对于我们企业来讲也需要去思考，我们以前认为不可能的事情，现在它是一种可能。我们就举一个例子，之前我们刚才计总也提到的一块，我们有一个客户他做五金，他用了我们的CRM，它其实像这个客户，年初我跟他们的总经理交流的时候，他就提到一点，他国内八九百个销售人员，国外有一千多个销售人员，怎么把这个团队管起来，虽然他们经历金融危机，由于这种渠道在它自己手上，他对这个管理是可以充分的有自己的话语权，所以在这个过程中，他今年，虽然我们看到很多企业可能要保持不退，其实已经是很成功了。但是对他们来讲，他们很自豪的跟我交流，他们今年的增长率至少在30%以上，业绩和利润的增长。所以我们对于金蝶来讲，就是说我们希望让我们的客户通过我们，通过金蝶给大家提供。因为中小企业，我们可能在这个层面上不可能花很多的资源投入到对平台，技术的一些研究。但是金蝶是希望我们提供这样的平台，因为我们给大家在这个方面我们投入很多专家去研究，让我们中国的中小企业能够享受这样的平台，给大家带来的很多原来不可能做到的事情，现在是可能了。

        计晓军：我补充一点，制造企业来看的话，就是我们的企业来看，刚才邓总讲的是从技术层面，我从应用层面来看的话，就是说它可能，首先这套系统的话，或者是我们整体的方案，能不能覆盖它的整体的，它业务整体，就是说我们看到很多软件它可能只是某一块的业务，这个我们觉得它要整体规划它的整个管理体系是不是用一套软件来实现，还是多套软件来实现，这是一个。第二个的话，就是说我们的系统的话，我们选择系统的话，就是说这种系统的成熟性，因为有些产品，因为我们知道其实做软件研发，其实也是很痛苦的，我们从客户的需求，我们把它提炼成一个标准，大家都可以用的产品，然后再用代码去实现，这个其实是很痛苦的一个过程，但是我们是希望，我们的整体解决方案的话，能够经受住我们很多客户的挑战，包括刚才邓总也介绍，就是我们的需求反馈，其实它也是在考验我们的产品，我们的成熟性。第三的话，我们关注应用的时候，确实我们可能从原来的一个ERP的功能级的话，我们可能是到一个整体的解决方案，包括我们管理体系的建立，包括我们制造运营的风险的管理体系，就是我们的成本管理体系，这些管理体系，如果说我们的供应商能够有很好的一个解决方案的话，可能对他来讲，就是我们的快速帮到我们的客户来说的话，这可能就是很好的一个途径了。

        主持人：今天十分感谢两位接受我的采访，作客小崔下午茶，大家和广大的企业用户聊一聊后危机时代的IT选择，我相信通过这种危机来临之后，大家更冷静的分析和选择之后，可能对他们渡过这种危机会有很大的帮助，十分感谢两位，谢谢。

        邓超、计晓军：谢谢。