年终岁首 CIO拿什么留住你的核心人才?

　　年终岁首是跳槽换人的高峰期，也是企业IT人才进出最为频繁的阶段，尤其是那些受金融危机冲击明显、经营较为不景气的企业，IT部门可能更暗流汹涌，人员变动异常频繁。

　　对于一个企业来说，何为最大的损失?莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?人才!因此随着一年一度圣诞、春节的临近，节日气氛正慢慢浓郁，公司高层苦恼却随着与日剧增。

　　外面冷风直吹，没有一丝阳光。杨志是一家厦门大型饮料公司的CIO，近日他正为部门3个IT骨干员工说春节后要辞职一事烦恼不堪，感觉寒意直逼。上个月，公司ERP项目刚刚上线试用，他还没有来得及享受成功上线的喜悦，就收到这些骨干成员的辞职信。

　　杨志深知，ERP是一项庞大复杂的IT项目，目前正处于关键时期，急需核心人员继续完善、改良，一旦项目骨干离职，将使项目陷于青黄不接，项目进程效率可能会大为降低，执行中的IT系统可能因此被迫中断。还有，部门骨干的离职也将影响在职其它员工的情绪，打击团队整体士气。再说，即使重招人员，也远水救不了近火，以后还不一定管用。

　　计世资讯曾对中央企业作了一项调查，发现如何管理IT人员是如今CIO们遇到的一个普遍困惑，如何留住IT骨干人员也成了年底CIO较为关注的焦点。因此如何带好、用好、维护好IT队伍，在关键时“来之能战、战之能胜”，成了今天的CIO们必须认真对待的重要问题。

　　CIO如果不能够保证优秀IT人才的继续留任，如果不完善IT员工的绩效考核机制，CIO就难于保证新的一年企业信息化建设的正常开展，难于继续有效支持企业业务的成长。

　　年末，IT员工为何 “爱挪窝”?

　　是什么原因让公司的IT骨干员工频频向公司递交辞职申请书?薪水、福利、文化冲突、个人职业发展还是绩效目标?

　　在上海、北京、广州3地的一项调查显示，福利、职位是CIO跳槽者的主要考虑因素。调查显示：在选择跳槽时，受访的企业CIO、IT人员主要考虑的因素中，福利有32.3%的中选率，职位地位有28.4%的中选率，薪酬有24.3%的中选率，职业规划有16.9%的中选率，公司性质有4.7%的中选率。对于工作一定时间、已经积累一定工作经验、但在原来公司晋升希望不大的人来说，新公司吸引他的主要是其所提供的职位。

　　简要归类如下：

　　内部原因：由于企业内部组织结构调整导致的利益和职权的重新分配;公司某一时期的经营策略，战略目标和发展规划与自己的设想和理念不相符。由于不少企业一般都在年底进行年终总结并在年初时最终确定新一年的生产经营计划、IT项目规划，部分IT骨干一旦和企业的业绩考核指标、具体发展目标和方向等方面因素发生激烈冲突时，就容易萌生离职念头。

　　外部原因：更好的工作环境，更高的福利待遇和更大的发展空间吸引他们另谋高就。

　　个性原因：喜欢更富刺激和挑战性工作，重新绘图。

　　另外，所谓“一年之计在于春”。对于一些IT人员而言，年终岁首时离职、跳槽可以较快缩短同“新东家”的磨合期，有利于实现自己在新组织架构体系中的利益需求。

　　CIO，拿什么巧留您的核心员工?

　　IT技术骨干人员频频跳槽已成为在进行信息化的企业心中永远的伤痛，挖来人才与人才被挖，更成为每个企业老总、CIO最得意的或最懊恼的事情。

　　平心而论，正常的人才流动是企业活力的一种象征，而且从整体市场的高度来说，一定的人事变动对企业和行业都是有利的。但物极必反，过于频繁的人事变动不一定是好事情，通用电器老总韦尔奇曾说过，对企业而言，每年人才流动不应超过10%。

　　虽然我们无法测算10%的准确性，也无从获知具体企业人事变动的准确数据，只是希望企业高层进行重大经营规划、CIO进行人事规划时要仔细权衡——“我能拿什么留住我的核心员工?”

　　研究表明，30%—50%的企业IT员工皆是以辞职的方式结束自己的目前工作的。因此，CIO应该站在爱惜企业人才的角度，探索留住他们的策略。

　　CIO留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是要有机架构留住企业IT人才的系统方案。此方案应有助于建立职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，做好对IT人才的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业信息化目标达成的IT人才，从而促进企业信息化水平、现代化水平，为企业创造更好的业绩。

　　1、制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度

　　企业IT薪酬制度，一般做法就是基本工资+计件工资+年终奖，但是设计简单，发放的时间点也把握不够，也易让员工在年底拿到钱就一走了事。因此制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度就显得非常迫切重要了。

　　这一点上，著名IT代工企业富士康集团做得比较高妙，其薪酬制度很有借鉴意义。

　　富士康首先是合理配置了薪酬结构：低基本工资+绩效工资+高年终奖;其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩;最后是巧妙设计奖金发放时间。

　　同样是8万元年薪的一个IT员工，一开始他的底薪不高，但是他有绩效工资，有能够期待的年终奖金，这样能够保证员工工作踏实、积极、高效。如果他不坚持干到一年，这个奖金就没了。而年终奖金(数额较大，一般是8—14个月的底薪)又不是年底一次性发放，而是分当年年终、次年4月份、次年8月份三次发放，也就是一个人等到第二年8月份才能把上一年的奖金领完。8月一过，这一年又差不多快结束了，再坚持几个月，本年的奖金又来了，而且多干一年，底薪会提，奖励的基数一提，奖金会更多。

　　正是通过这些接踵而至、可以期待的预期收益，员工就这样一年年被绑在企业的战车上，除非企业主动辞退他，员工一般不会选择离职。

　　2、提供良好职业生涯设计方案

　　相对其它职业，IT人才较为重视个人发展空间和职业生涯规划。CIO应积极配合企业人力资源部门，为IT员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源;同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为部门核心人才、骨干人员提供科学的职业生涯发展规划。当核心人才、骨干人员有了一个明确的职业生涯规划时，流失率也会相应降低。

　　同时，除了传统的晋升通道外，正进行大型IT项目建设、有较多IT员工的大型企业、集团企业CIO可配合人资部门，针对不同岗位、不同项目的骨干人才设置技术晋升通道和业务晋升通道，对每一个技术、业务等级设置相应的管理等级。在多通道的职业生涯发展下，让关键技术人才也能够上升到企业不同高层岗位，满足核心技术人才自身发展的需要。

　　职业生涯发展规划，还包括向IT员工描绘企业未来的良好发展远景，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向，无形推动着他们为了这个共同目标的完成而长期努力。因此，在描绘公司未来的发展前景时，CIO不妨也多向IT员工阐述一下企业的目标一旦实现，会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

　　3、提供人性化的弹性工作时间

　　什么是最有价值、人性化的工作补偿方式?是工作弹性。根据对CIO进行的人力资源管理调查，弹性时间也是用于鼓励和留住IT员工的最有效的奖励之一，61%被调查的CIO都说自己已使用了或乐意运用这一策略。

　　而根据美国HudsonHighland集团“2008年IT人才补偿与收益报告”的统计数据显示，1/3的IT员工更看重拥有一张弹性工作时间表，员工更愿意放弃传统的额外现金奖励，以实现一个更佳的个人工作与家庭生活的平衡。

　　HudsonHighland集团的CIO表示，一个IT主管不应只是一个盯着钟表进行管理的监工，他应对工作结果更感兴趣。因此他认为应给IT部门员工在家里工作的选择权利，并且给IT员工提供弹性工作时间安排，这样将大大激发IT员工工作积极性。据悉，这5年下来，HudsonHighland IT员工的平均流动率不足3%。

　　4、让离职人才敢吃回头草

　　中国有句俗话叫“好马不吃回头草”，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎“好马来吃回头草”的氛围和机制。在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来较大益处。

　　其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接手所花费的人力成本，高达原供职员工薪水的1.5-2.5倍，而关键人才的替换成本则更高;其二，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，促使他们更加珍惜现有的工作机会;其三，可以在员工心目中树立企业以人为本、宽容大度的形象。

　　5、做好人才灾备，未雨绸缪

　　“天要下雨，娘要嫁人”。人心不在了，IT员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，包括人才储备、人才危机处理等，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了阵脚。

　　其次，要在平时积极培养员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。再者，CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留;哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施，保住工作稳定性。

　　企业信息化建设是一项需要长抓不懈的战略工作，队伍建设则是此项工作的重中之重，信息化人才培养暨管理应被提升到企业发展战略的高度来重视。