雷险峰：循序渐进是IT管理境界

　　“我认为CIO的大部分工作时间是用于和部门领导、业务管理人员等交流和沟通；要树立战略化视角，配合业务的发展需要，正确地规划与指导IT的发展，而不是盲目跟风赶时髦，CIO要牢把这一关。”广州爱机汽车配件有限公司（以下简称爱机）CIO雷险峰在采访伊始向记者这样描述CIO的职能。　　

　　雷险峰坦言自己虽是一个半路出家的CIO，但对于这份工作是心仪已久。“我是学化工出身的，1993年走出象牙塔，分配到国企，后来被宝洁收购，于是开始了欧美企业的工作，期间作为项目owner，与公司IT人员一起在工厂推进与实施MRP-II和SAP系统。通过接触、理解、实施，并最终成功上线应用，使我对信息化产生了一种喜爱。”雷险峰是个有心人，凭着对信息化工作的热情执着，脚踏实地的做好每一件事。抱着这种信念，雷险峰通过其它的一些项目积累了丰富的信息化经验，十年磨一剑，终于如愿以偿的从一个IT领域的“门外汉”一跃成为一名信息化经验丰富的IT人才，并于2003年加入广州爱机汽车配件有限公司。如今，他开心专职地从事着自己喜爱的工作。

　　阶梯型前进是保障

　　对于企业信息化实施原则，他这样理解：“比如买房子，很多人首选是二手房，在具备了一定的经济基础之后，再购买新房，提升生活品质，这俗称‘阶梯型消费’，就是凭自己的需求和财力理性消费。同理，企业IT建设也是如此，必须根据企业信息化基础和需求量力而行，即遵循循序渐进、螺旋式上升的IT实施法则进行IT战略规划实施。”

　　据他透露，爱机信息化建设就是遵循这个理性消费的原则贯彻实施的，并取得了一定的成果。“广州爱机汽车配件有限公司是由日本株式会社英知一投资设立的全球性外资企业。作为广州本田汽车有限公司最大的车身零部件供应商，为广州本田汽车有限公司及本田（中国）有限公司提供汽车车身骨架等关键部件。2002年底开始正式投产，成立之初并没有IT部门，只有我一个人，后来招聘了3个人成立了信息部门。当时为了能尽快的满足业务上的管理需求，我们曾导入了上海Scala公司的ERP系统，分模块、功能进行逐步实施导入与应用，虽然说这个系统不够大也不够全面，但是毕竟解决了企业应用的燃眉之急。”

　　随着公司业务顺利扩大，以及清远市和武汉市两家关联公司建立，原有的那套ERP系统已经无法支持如此快速的业务发展和管理需求，最重要的一点是在实现总部以及两个分厂三地管理一体化的目标时存在一定的缺陷。因此，他意识到必须进一步提升IT系统的信息化建设。经过调研、选型与最终评审后，确定了SAP系统。此系统在2005年12月28日正式启动，历时7个多月，于2006年8月份正式上线使用。

　　做信息化的人都知道，在系统实施期间是没有一帆风顺的，他也难逃此劫。雷险峰介绍，SAP系统进行流程梳理期间也曾遭遇摩擦：“由于企业成立时间不长，每个部门都有自己的管理流程，没有形成一个统一的规章制度，各自为政。之所以将各个部门各自为政的流程进行重新梳理统一到这个信息化管理平台上，目的就是要消除信息孤岛，便于决策者统一管理并做出决策。由于业务部门长久的业务习惯使得业务流程无法按照信息化流程标准作梳理，存在抵触情绪，两者无法结合，无法达到真正的统一，流程重组陷入两难境地。拨开乌云见日出，雷险峰带领他的IT团队，经过不懈努力最终还是攻克了这一障碍，顺利将SAP项目实施成功。

　　当记者问到2006年8月份SAP系统项目成功实施之后的感触时，他用一个词概括就是：“循序渐进”。他坚信这才是做信息化建设的理想方式。不是为了做一个项目而做项目，更多的是按照企业发展的规划与需求，把握企业的文化特点。做IT系统也是需要投资的，也需要进行投资效益分析。只有每一步都做得谨慎而有效果，才能有机会不断地进行改善与深化。

　　把握文化差异的影响

　　那么如何做到将一个小系统直接过渡到SAP这个大平台上的呢？雷险峰坦言：“大部分信息化项目所面对的阻碍主要是指管理与技术基础，员工素质以及企业文化底蕴等因素，这些因素都足以决定信息项目的成败。”

　　对我们的项目而言，企业文化对我们影响更深一点。欧美企业比较注重事物的结果，为了达到一个良好的结果，各方都会积极努力的配合促进最终结果的达到，因此所表现的企业执行力度就很高。而日资企业的文化与之有所不同，但是比较细腻，相对于结果，会侧重于过程管理，这导致企业执行力的表现不是很强，最终无法果断的做出决策，进而无法进行下一步工作。

　　事实证明信息化实施效果与企业文化底蕴紧密相连，因为它将直接表现出企业流程执行度。对于一个信息化项目而言，高度执行力对信息化项目起到一个推波助澜的作用，将有助由于项目的推进以及最终的落实。针对日本企业文化所导致的信息化实施的特点，雷险峰并不悲观，虽然日资企业文化与欧美企业不同，但不会最终影响信息化建设的决心，只不过针对这样的企业文化制定出的信息化策略做些调整罢了。特殊情况特殊对待，要努力学会认知它，扬长避短，进而实现信息化建设的最终目标。

　　沟通是关键

　　从原则上来讲，对一个项目而言，CIO不是数据的Leader，也不是流程的Leader。但CIO却不得不充任这种角色，更多的时候还要扮演内部顾问的角色。“很多时候，公司的一些决策是靠交流来发生的，在这个过程中，很少是IT单部门来做决定的，这也是对CIO有挑战的地方。”他直言不讳地讲：“沟通最难，这个特殊的角色要起到上传下达的作用，就必须学会用多种语言去阐述自己的观点和意图，以便与不同层次的人去交流。”

　　他强调，有效的沟通直接表现为思想的共鸣，但很明确的东西很容易管理，对于那些无形的、抽象的东西管理起来其实是很难的。因为信息化本身就是在做抽象的管理，就好比你很容易让大家穿统一的制服，但你能让所有的人都有统一的思想吗？这也是CIO很难被理解和得到支持少的一个原因。

　　在信息化实施过程中，令他感触最深的就是，由于企业文化的不同，与日资老板的沟通很难。特别是对于不懂信息化的高层更是难上加难。针对这样的状况，他没有退路，老板要求其所提供的项目报告是非技术语言的，最好用漫画和图标非常直观的表达给他们看，或者说这是惟一的沟通渠道。因此他必须要将资料和报告中涉及的非常专业的技术语言用很直观的表达方式给他们看。老板看懂了听明白了，下步工作才能容易一些。针对已经成功上线的SAP系统，他感慨：若不是在上SAP系统时候的那个老板对信息化建设比较了解，初始阶段的沟通难度更大，现在这位老板对信息化建设的了解不是太多。

　　他认为逃避不现实，因为信息化项目是无止境的。随着业务需求的不断增加，信息化项目要不断开发应用，日后工作中的接触不可避免，同时也避免不了回答更加令人不可思议的问题。他坦言，依然要用老板习惯的表达方式表现给他看，不断地加强沟通。他相信，凭着他对信息化的热爱和执着，这些难题都会迎刃而解，而更加复杂的技术问题也会不攻自破。

　　我们不难看出，合格的CIO所面对的沟通以及协调的困难等难题他同样要面对。但是对于有着丰富管理工作经验的他而言，解决这些问题自然是轻松得多。他总结到：“无论何时，你都不可能达到完美无缺，总是有进一步改善的空间。信息化建设是个循序渐进过程，急不来的。”

　　相信凭着他对信息化建设的深刻理解，在今后的信息化建设中，必定会不断的探究并设计出更加符合企业现状的信息化实施方案。在一穷二白的基础上先做小系统进行过渡，在合适的时候再上线大的系统提升管理，这种“循序渐进”的IT实施思想一定会延续下去。

　　对自己的评价：有心人，凭着对信息化工作的热情执着，脚踏实地的做好每一件事。

　　主要工作成绩：SAP项目成功实施

　　职业生涯感悟：CIO要扮演多种角色，并必须学会用多种语言去阐述自己的观点和意图以便与不同层次的人去交流。