CIO：善用管理技巧 跨越不同产业鸿沟

　　以前，IT人可说是一技在身走遍天下，只要IT技术够强，就可以解决许多公司绝大多数的IT问题；但是，现在企业的IT与业务的关系越来越密切，许多IT人深刻感受到只了解技术是不够的，还必须要多了解公司的业务流程。但是，了解公司业务说来简单，要做到却不容易，尤其是对于长久浸淫于技术的IT人而言，如何跨出开始的第一步其实相当的困难。

　　如果你有这样的困扰，那么应该来看看，正利航业信息处资深经理车武国是怎么从完全听不懂航运专有名词的情况，一步步深入掌握航运的产业知识。

　　从了解海运专有名词掌握产业特性

　　摊开车武国的履历表，他当过资策会的工程师、台湾IBM的项目经理、东森国际的网络IT经理，甚至是电子商务公司的营销经理，说起来跨界经验也不算少，但是，等到他到了正利航业，才知道跨足航运业根本是到了另一个世界。

　　车武国说“上班报到后的第一要务就是先了解航运业所有的专有名词，”因为，不论是同事、客户或是合作的代理航商等，大家都用专业术语沟通，如果听不懂这些专业术语，别说要如何提供业务单位IT服务了，根本就很难在这样的状况下工作。

　　当时，车武国靠着最大的信念──“不耻下问”，到处问人。他说，问人永远是最快理解不同事务的方式。但是，问人也要有技巧，总得问对人，车武国就透过请各业务部门提IT需求的方式，进而了解每个不同部门的业务和特色。在与业务部门沟通互动的过程中，一遇到不懂的专业术语就要立即请教。如此一来找对人问到关键的专业术语，也有机会了解不同单位的业务特色。

　　当车武国跟公司每个部门咨询IT需求之后，重要的海运专业术语也就掌握了7、8成了，“剩下的，就是靠恒心、毅力，将所有的数据汇整完成。”他说。不仅如此，他还把学到的专业术语编撰成册，“现在所有的新人到公司报到后，每个人都会收到一份海运专有名词的档案。”车武国说。

　　懂了海运的专业术语之后，还得面对航运跟其它产业截然不同的业务型态与IT系统。

　　在航运业，除了做好服务内部同仁、客户及经销商（代理航商）的IT系统之外，还必须做到与政府部门、跨地区政府部门和客户的联机等等。举例而言，客户早期透过电话确认，现今大多透过网络查询航商的航线、船期、柜位和价钱，等到确定货品将交由哪一个航商运送后，必需先由代理航商或直接跟航商预定船期和柜位，相关信息确定后，航商必需提供发货提单给客户；若货物需要办理出口报关，则需要将信息传递给报关行与海关；航商收取货款后，也必需在发票系统开发票给客户。

　　若货品需经历不同国家和地区港口转运，必需将货运信息透过EDI（电子数据交换系统）转换给下一个港口的代理航商，最终收货码头必需有货品和收货者的相关信息外，收货者也必需有发货提单才能到港口的领柜系统排班、领货；在一些e化较先进的国家和地区，领柜系统还可以自动将货品讯息发送到客户和拖车公司等。

　　除了讯息交换复杂度高，整个航运体系中，还是有不同程度的信息化，例如，必须与码头进行信息交换、传递的柜厂（Depot），就十分仰赖IT系统作业；但若是一般的航运代理商（Agent），则会依照规模大小不同而有不同的e化进程。

　　因此，航运业的IT应用对于一个从来没有接触过这个行业的IT主管而言，了解整个产业特性和应用，都是当务之急。要如何跨进完全不懂的产业领域？如何在最短的时间内，弥补这种跨不同产业的鸿沟？除了不耻下问，车武国说：“运用IT人最重要的项目管理能力和销售技巧，就是跨越不同产业鸿沟的最佳利器。”

　　用项目管理方式了解产业需求

　　透过由每个部门提IT需求，完成初步对航运的认知与了解，但这只是第一步，“在汇整不同部门的IT需求时，发现很多部门所提的IT需求是彼此矛盾的，”车武国表示，每一个部门，即便是资深员工，了解的多半仍是该部门所属的业务内涵，很多IT需求的提出，都只从部门的角度出发，也都只解决各自部门当下的问题，没有从全公司营运角度提出一套完整的解决方案。因此，车武国从如何满足各部门IT需求的过程中，更进一步了解航运业产业特色。

　　“能够在短期间内，就掌握航运业IT应用的产业特色，项目管理的经验有很大的加分，”车武国说。他进一步指出，项目管理没有什么特别的技巧，它就是一套如何掌握工作流程和目标的方法论。因为项目管理重视沟通技巧，也重视跨部门的利益，“如何让不同部门的IT需求都能获得满足，先满足公司在企业营运上的需求是不变的前提，”他说。

　　透过不停的开会沟通，了解不同部门的需求并做跨部门协调，在这样反复的过程中，除了时间和诚意之外，“IT人逻辑分析能力较强、并且重视数据，”车武国表示，这些优点也让他在跨足航运业初期，在提出对公司的各种IT建议时，不容易离题且具有说服力。

　　“项目管理能力的培养，其实要追溯到第一份在资策会担任工程师时的工作经验，”车武国说。当年，宏碁是曼谷亚运会重要的赞助厂商，资策会接受宏碁的委外项目，负责一套与泰国当地IT公司合作子系统的委外开发。为了确保系统开发能够如期完成，并且维持一定的开发质量，当时资历甚浅的车武国便和资策会其它资深的工程师，一同前往曼谷驻点。

　　当时资策会除了跟泰国当地IT公司合作，也同时有来自世界各地区IT团队进驻进行IT系统的开发。项目管理在人才管理上，有X理论和Y理论，就是所谓的性恶和性善的管理模式。泰国是一个相当重视伦理的国家，车武国表示，“你如果尊重当地文化传统，例如敬老尊贤，当地IT人员也会因为你的敬老，主动配合你的需求。”但是，棍棒必需与胡萝卜并重，“如果泰国当地的IT人员的IT项目进度不能如期完成时，透过欧美国家的IT人员，可以达到某种程度的制衡效果。”他说，这就是将项目管理落实在工作中的实例。

　　“每一个项目都不可能事先彻底了解，重点在于先能够提纲挈领，才能够循序渐进，”车武国表示，他在那一次泰国的驻点经验中，第一次学习到项目管理的精髓，而这种项目管理的方法和经验，则让他之后每一次工作领域或产业转变，能够短时间内顺利上手的重要关键。

　　用销售技巧做跨部门沟通

　　项目管理能力让车武国能够在短期间内，掌握产业的特性，但面对不同部门之间的折冲妥协，“业务具备的销售技巧，让跨部门沟通有正面循环，”他说。

　　离开资策会后，车武国到台湾IBM担任项目经理，他表示：“在IBM工作的时间虽然不长，却学到销售的技巧，和国际公司做事情方式。”IBM是一个相当严谨的公司，对于公司和员工的形象都非常重视，车武国有一次西装颜色搭配不得宜，被主管提醒，“得宜的装扮，除了是一种专业形象的展现外，也是一种开始工作的自我提醒，”他是到了IBM之后，才学到这种工作礼仪。

　　IBM也非常重视员工简报的能力，车武国在担任项目经理时，透过不同的项目报告、数据分析，训练自己上台简报能力。他认为，“简报除了要有数据左证，学会业务同仁的销售技巧，透过调理分明的简报方式，才能够让其它人了解原因和关键。”一直到正利航业担任IT主管，车武国仍善用这种销售技巧作跨部门甚至是向上的沟通。

　　最好的例子就是上公文签呈。很多人写公文会遭到长官的退件，很重要的原因在于信息不完整，或者是沟通对象错了。车武国表示，上公文就跟做销售简报一样，要把自己的看法销售给长官知道，除了必需提供完整的信息和数据分析，在简报时也必需头头是道，更重要的是，要搞清楚是谁在台下听简报，这样简报才能对症下药、直捣核心。如果公文最终要由总经理批准，公文内容就必需将总经理重视的营运分析、效益和影响范围，清楚的条列出来，否则，对总经理分析IT系统要用哪一种程序语言开发比较好，牛头不对马嘴，就不是一种好的销售技巧。