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如何评估CIO工作效果?

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所以,定期业务分析、数据分析、数据报告,是CIO必须主动组织去做、去研究数据模型、数据规律,给CEO一个满意的建设性的报告,是非常关键的内容。

作者:阿朱 来源:ZDNET CIO频道【原创】 2009年10月12日

关键字: 管理 CIO

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作者:阿朱(吕建伟)

        CIO主要负责企业信息化建设和日常运营,但是我们要记住,是负责,而不是具体建设和日常运营。CIO承担的是管理和领导的工作,是企业信息化方面的管理和领导,这是CIO的主要职责。所以,一个CIO,工作效果如何,主要看的是是否充分满足和发挥了本职岗位职能。

        首先回归到源头,企业信息化的作用是什么?本企业需要什么样的信息化?如何让信息化解决企业经营过程中出现的问题,如何让信息化引领甚至改变企业经营模式。

        这是CIO首先要面对的问题。要给出这些问题的答案,CIO必须深刻的理解企业经营过程中,就在这人这时这环境这格局下,企业焦虑的是什么,面对的挑战是什么,面对的可能机会是什么。而且这些机会也是企业想走、能走、擅长走的路。如果CIO不理解企业中的内部人的格局和能力、内部的历史包袱、外部的环境和格局、行业的变化,所做的企业信息化只能是看上去很美,花了钱但效果出不来,那么CIO的工作效果也就大打折扣。

        如何深刻理解企业?这很难。因为CIO在常见情况下是边缘科室,是技术人员,是和企业经营业务关系不大的技术人员。所以很难参加企业日常经营管理会议。所以也很难知道企业和行业的真实信息。自己在边缘来回转悠下功夫阅读资料和同行交流,也只能是外人看门内,看似看懂了,但其实只是皮毛。所以,CIO想参与企业经营会议,必须有契机。而这个契机,也必定是企业信息化的契机。如果你想参与企业经营会议,但苦于没有机会,于是凭空给企业老总写一个企业分析,这势必会被认为脑子有病,赶快建议辞退。

        其实,很多企业是不需要信息管理软件的。至少在笔者工作这么多年,仔细梳理总结每个项目,真实的揭开行业内幕,可以感叹的说这么一句。但是,自己是行业中人,当然单子多多益善,可上可不上的就上。但,其实很多企业都不知道自己上信息化要解决什么问题,为什么要解决这些问题,解决了这些问题会有多少收益,相对于收益,该投入资金多少合适,面对企业现状的人和事,该投入多少精力,该应用什么层次的产品。这些问题,很多企业都不知道。企业是一个由雇佣和投资关系组成的盈利机器,员工来自四海,外部竞争环境和机会也是不断变化,所以企业在飞奔向前的过程中必定有这样那样的问题,只要企业存在一天就会有各种问题,我们见到许多企业,有着很大的问题,但是仍然不死不活的十多年死不了。你说它没有竞争力,它为什么还能活十多年呢?所以,面对诸多问题,该解决哪些,是需要挑选的。该选择什么样的信息化产品,可能一个网络版的EXCEL就能解决的问题,有人却想到了大型管理软件,费力费钱而效果不明显,甚至还定制化开发,日常维护还巨难。

        但是,不管怎么说,不实施企业信息化,CIO在企业中就没有用了。所以,CIO总是倾向于会找各种机会给企业引入信息化。这个倾向,很类似IT公司的销售人员。但CIO为了自己的影响力,他也必须这么做。不管这么着,一个IT项目会在各种影响下产生了。CIO的机会来了。
       
        但,别乱动。我们的目的是什么?这个非常重要。我们刚才讨论的,CIO想开展有效的、和企业匹配的信息化,但苦于在企业经营之外转悠,所以也很难获得信息化的机会。现在,不管这个IT项目是怎么样的情况下得来的,但终于来了一个。这就是机会。

        我们想想,企业经营的本质是什么?是开源节流。企业日常管理的核心要素是什么?是组织结构、岗位职能、流程、表单、考核。CIO在边缘的时候就想为企业开源节流,比较难。很多人以为把账算清楚了,可以知道来龙去脉了就能为企业节流。其实这是一种理论上的可以,是IT厂商的很大的一个宣传点。企业经营现实中,很多支出都不是员工要故意浪费或者出现内贼挖东西。中国企业的管理能力,在2000年以后得到了很大的提升,那一个层次的节流都基本已经实现。而现在的节流就需要创新模式,或者保守型的流程优化。所以,CIO想长久的把各种项目能持续下去,介入企业经营,与企业经营一起贴着飞,必须先把企业日常管理的核心弄清楚。也就是说,把组织结构、岗位职能、流程、表单、考核梳理清楚。这是管理的基础。OK,从这个突破口深入,你就介入了企业的管理了。

        在项目初期,能不能拿出一份企业的现状轮廓、企业的关键问题,解决这些问题的关键岗位、关键流程,这些对于评估CIO的工作非常关键。

        然后就顺理成章了。企业产品选型,从价格到功能,再到IT厂商的产品稳定度、定制性,再看IT厂商可以派来定制、培训、实施、支持的人数、人的年龄、人的产品熟悉能力、人的项目管理能力、人的企业业务熟悉能力。选型企业是个很狭窄的事情。看似提供产品的IT厂商很多。但其实,当CIO真正要选型的时候,发现可选的并不多。

        为什么?因为CIO知道的、熟悉的IT厂商并不多。还要考虑价格,这就能卡掉不少IT厂商。然后,IT厂商的产品、IT厂商实际能派来的人(别相信IT方老板和销售说能派来的资深专家,那是不可能的)。还得再看IT厂商出了问题的解决能力、解决及时性、态度、解决派来的人的能力。最后,可剩下的非常少。很多项目,由于价格一项,就只能找当地的小公司,甚至是几个游击开发人员来搞定。当然,也希望采用专业软件公司的产品,但企业只能只想出那么多钱,而专业软件公司运营费用大,那么点一个单子费力不好赚钱,所以一般不会接。即使接了也不会上心做,最后伤的还是企业。

        所以,选型选的好不好,不是看你选型完成,项目签定,双方皆大欢喜就叫选型成功。这才刚刚开始,怎么能看出选型成功呢?开始欢喜后成冤家的案例比比皆是,选型,选的是产品选的人选的是执行过程的细节和态度,需要整个过程回顾来评估才能知晓选型成功。好不好,日久见。可以说,选型成功的评估,是个综合性的长期看的指标,是结合项目实施、产品应用、日常服务满意度等各种因素构成的。所以,可能每一个阶段的内部业务部门和管理层对IT项目的满意度调查是CIO在选型方面的评估标准。

        一旦选型完成,CIO主要负责项目的执行管理了。让本部门人如何和IT公司人配合,让本部门人、IT公司如何与公司业务部门人沟通,自己如何平衡公司业务部门的需求和IT功能的限制,自己如何说服业务部门适应新的操作系统和业务流程,这都是执行过程中的重点。这些重点不解决,结果很有可能是业务部门说软件烂用不了,而IT公司也是合作不愉快到处是冲突和遗憾。很多CIO一个劲的关注和严格要求项目进度。岂不知,项目的进度是受这些因素影响的。这些重点因素不解决,项目的进度怎么能健康呢?所以,很多不深谐此道的CIO,干抓项目进度,但偏偏还项目进度老出问题,还不知道项目为什么老出现各种异常,于是把项目进度抓的更紧,让IT方每天报告计划和进度,每周计划每月计划,弄的IT方也非常烦,项目进度还是没法保证。所以,要知道重点和本质去解决。

        这个沟通管理的职能,是CIO必须要主抓的。但怎么评估这方面的效果?笔者建议是每次开会的计划、目的、讨论事项、讨论内容、每个人的发言、讨论结果都做好详细的会议纪要。因为我们经常在项目过程中遇到一个现象就是说了不算算不不说,反反复复还不承认。有了这些所有历史流水账,讨论起来有根有据,明确的多了。不要口头上来来回回大家都在桌子上空谈。

        很多项目实施效果不佳,很多是需求的问题。胡子芝麻一把抓,想到就要修改。这势必会让项目失控,最后的软件也不是双方都愿意看到的。安排什么需求可以满足,什么需求不可以满足,什么需求在什么阶段满足。这也是CIO的工作重点。因为需求增加不增加,会不会带来软件稳定性、复杂性,对业务有没有益处,这些重大影响问题都得CIO来拍板。CIO一定要把项目的关键抓在自己手里。

        当然,需求管理,如需求的提出人、需求的紧急程度、需求的重要程度、需求的提出流程、需求的审核流程、需求的开发、需求的复核、功能的测试,这是一整套的。CIO能否制定出一整套需求管理方法,做好IT公司和业务部门的衔接,并且控制好量、进度、先后顺序,是CIO需求管理的一个评估关键。

        很多项目实施效果不佳,另外的一面是IT公司根本没有培训。很多时候,IT软件就如同一个工具。这个工具怎么用,全看用它的人。企业要上马信息化,当然IT公司的人最熟悉这个工具的各种用法。但可惜的是,恰恰在现实中,IT公司的实施人员都不知道产品怎么用。看似这是一个笑话,但在现实中确实真实存在,而且存在比率还不小。就是因为IT公司的开发部门和实施部门脱节。而实施部门呢,很多IT公司根本没有设立培训这一个岗位,没有培训人员,没有培训课程,没有考试。到了企业去项目实施,只是对着电脑,一个功能一个功能的讲。根据每个实施人员的实施经验不同,讲的内容深度也不同。甚至有的实施人员讲错,讲漏的情况都有。面对这种情况,CIO要做的就是组织好培训,安排好培训考试内容、培训课堂、练习课堂。如果一开始就要求培训专员和培训课程,往往做不到。所以从考试内容倒推到培训课程,容易做到并抓住重点。

        在培训管理这方面,培训组织、练习组织、培训考试成绩是一个衡量。

        培训后,要切换上线。在什么时候切换,是一部分一部分切换,还是突然全部替换掉。风险多大,在性能、在操作熟练度、在操作速度上是否能保证业务日常继续,都是关键。上线后,经营数据是否持续,月统计报表是否口径一致,财务数据是否正常处理,都是关键因素。这是很考验CIO的。只有在培训阶段做好培训管理工作,切换上线才不会是赌运气。

        项目的验收,也是CIO的一个重要工作。因为这是分水岭。项目验收前,一切都在合同内,可以做。验收后,就出了实施阶段,到了服务阶段,再有大修改就很难办了。所以大量的CIO不敢验收,各种理由推迟验收,不付尾款。生怕IT公司斩钉截铁的拒绝不再修改。其实,项目验收是肯定要做的,拖项目尾款,不做验收,都只是致使IT公司更不想持续维护。项目如何验收,验收清单是什么,验收标准是什么。要一个模块一个模块的列,一个功能一个功能的列,从功能满足到稳定性到性能到易用性都可以打分,然后得出时候够验收资格。双方只有互利互惠,才能合作持续且愉快。只单方保护自己的利益,到头来也是两败俱伤。可惜很多CIO看不透这一道理,纷纷采取强压政策。

        我们一般都是在系统上线后3个月做项目验收。验收清单的制作、验收总结报告,这些是衡量CIO工作的一个方面。

        项目验收后,就是后期维护。后期维护的重点并不是什么日常备份、安全防范、BUG跟踪、异常解决、升级。后期维护是要把过去的成果夯实。还要持续的培训,持续的考试,持续的让业务部门应用熟练,应用的更贴近日常业务。用这个IT工具做出真正的效果,达到企业投资的目的。很多CIO以为项目验收了终于可以不用加班不用熬夜了。其实,让IT工具产生收益,才是真正的开始。很多IT项目没有产生收益,就是因为工具就是工具,可能查询方便了,可能计算速度快了,可能打印美观了字体好认了。这对收益的效果并不明显。那么,以后企业CEO再上线IT项目的热情就会减少。

        所以,定期业务分析、数据分析、数据报告,是CIO必须主动组织去做、去研究数据模型、数据规律,给CEO一个满意的建设性的报告,是非常关键的内容。

        项目选型、项目实施进度管理、项目需求管理、项目培训管理、项目验收、IT推动企业经营产生效益,这是CIO的管理重点,也是CIO工作效果的体现。我们找到了重点,具体每个项目每家企业如何评估,评估的细则是什么,不能统一而论,如果非要强求出一份评估标准,那种共性抽取出来也只是味如嚼蜡失去鲜活特点。而且一篇文章也不可能涵盖如此细节和大要于一体,所以我在这里抛砖引玉,在更多后续文章中一一深入分析。

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