《小崔下午茶》：破解医药连锁行业信息化之困

从我国来说，大多数医药连锁企业信息化的起步比较晚，其经历了很长一段时间的蜕变，而到如今医药连锁企业争相繁荣。这其中经历了很多，其中信息技术就由原先的支持中心逐渐过渡到企业商业决策中来，那么其到底扮演着怎样的角色呢？目前来说，我国医药连锁企业信息化建设的主要诉求又在哪里呢？我们邀请到国内的知名厂商时空超越公司的副总张莹和北京丰科城公司的CIO一起做客《小崔下午茶》，厂商与用户一起共同探讨破解医药连锁行业信息化之困之道。

    主持人：各位网友大家好，欢迎收看这期的《小崔下午茶》，今天我们邀请到的是北京时空超越的副总张莹，还有北京九州通公司的罗祥，我们三个人聊一聊如何破解医药流通行业的这种信息化之困。首先我们想大概听一下张总，来聊一下目前医药流通行业的信息化现状，它到底，医药流通行业难还是难道在什么地方，信息化应该如何做？

    张莹：大家下午好，我是北京时空超越的张莹，北京时空是一个从事专业的医药流通的软件和信息化服务的这样一个厂商，我们从服务于医药流通的信息化到现在已经有十来年，快十年这样的年头。医药流通是中国的细分行业里面，信息化程度起步比较早，程度比较高的这么一个细分行业。我们经历了大概是在2000年之前的企业内部的部门信息化。从2001年到2004年，企业的业务财务一体化，2004年到2005年，2006年，企业从一个内部的供应链到整体的这种供应链的整合，内外部的信息一体化，一直到现在的2007年，2008年，2009年，呈现了那么多的企业内部的精细化管理这样的趋。比如说像WMS，就是电子仓储的这种应用，包括是企业一些零售连锁一些系统的应用，都呈现出一种精细化管理这样的态势和需求。

    现在对于企业来讲，大概在信息化方面有几方面的工作是很多企业都碰到的，一个是说面临着这种新医改和新的GSP情况下的企业信息化，怎么来跟进现在的这种趋势，怎么来支撑企业在一个细分行业精细化管理的高竞争状态下，能支撑企业的业务，然后增长。还有一个就是对于企业来讲，当它的信息化达到一定的程度，它原本的一些技术，它原本的一些应用，它原本的数据怎么更好的过渡到新的系统上来，这些都是最近的一段时间探讨的这些话题。

    主持人：其实我知道就刚才讲的很多的，刚才整个医药流通行业的一个发展过程，可能和软件，和企业的发展也有很大关系。另外，可能和技术的更新也有很大关系，另外我想听罗总大概介绍一下北京九州通公司现在目前信息化的大致情况，大致介绍一下。

    罗祥：大家下午好，我是北京九州通信息部中心的主任罗祥，其实我们北京九州通是隶属于湖北九州通集团的一个分公司。我们九州通企业是从八十年代初期开始做医药物流这一块，北京九州通我们正式成立于2001年，我们前身叫北京丰科城，我们在去年八月份，去年的八月底，正式更名为北京九州通医药有限公司，我们目前现在公司有人数是1000人，营业面积有五万平米。其实我们刚才跟刚才张总介绍一样，我们也是经过了那个市场一个规律，在八十年代末，九十年代初到2000年这一段时间我们是处于信息化的初级阶段。在那个时间，我们整个医药行业其实是处于一个很初级的阶段，大家还处于一个手工模式，然后就是手工记帐，在那种环境下大家过得还挺滋润，还过得挺好。

    然后我们到了，在那个时间，我们公司老板就觉得说市场肯定会有所变化，那么他当时就和应该是九州通的前身，那个时候进行了合作，当时我们是我们业内第一个吃螃蟹的人。在那个时候实际上信息化，可以说从当时看来是一个非常吃力不讨好的事情，因为当时的人员，大家的传统模式，大家的固有思维，加上人员的技能，使我们这个工作做得非常痛苦。但是我们就是坚持做下来了，到了那时候2000年左右，市场越来越大，越来越规范。后来同行们逐渐发现如果一个企业没有信息化的支持和计算机的管理的话，他们企业的市场份额无法再进一步扩大了，因为人的劳动毕竟是有限的，他无法记住更多的责任，他们也开始进行了一个信息化的建设。他们也像我们初期一样，也是很痛苦的一个革新，但是而我们那个时候基本上就是已经步入正轨，已经在充分享受信息化带给我们的成果。

    在那个时候，我们并没有说坐享成果，我们要进一步的向前发展，因为那个时候，就是2002年，正好我是进公司那一年，进公司那一年北京丰科城，它的一个模式就是还是处于财务是手工记帐，我们的操作系统是一个很老的版本，当时叫4.0版本，当时的业务模式我们一年的销售额大概有15亿左右，在那个时候，当前的版本、操作系统，以及信息化的程度只是刚刚够用。我们想进一步发展，就造成，系统不太稳定，服务器老是宕机，一天重启好多次，有时候就因为效率不高，造成订单的丢失，我们的客户也不满意。

    这样我们在2002年，就是时空的VC版本正式发布，我们北京公司是业内第一家实施这套系统的，上了以后我们的业务额，系统的效率低的问题就解决了，仓储管理比较混乱的这个问题也得到了一定的缓解，我们的业务能力到目前为止，我们北京公司每年的销售额差不多可以达到，到现在为止每年逐步增长。今年2009年将近有30亿，就是说在这短短的7年，我们每年的增长同时在，大约在20%到30%之间。

    主持人：基本上翻了一番。

    罗祥：不是，差不多，对。

    主持人：原来是15亿，现在是30亿。

    罗祥：在这七年的时间不断累积，也就是说信息化的支持让我们有更多的业务承载能力。但是我刚才也提到，VC这套系统，它虽然让我们业务上能力得到了扩容，但是对我们的仓储管理信息化这一块它还比较薄弱。那么，我们就在2008年，果断的实施了我们自己企业内部的仓储管理系统，这套系统的实施，让我们的仓储管理得到一个质的变化，我们原来的差错率可以说有10%左右，或者说5%至10%左右，批号差错率。因为我们的商品是一个很特殊的商品，是药品，国家的要求非常严格，你的批号差错率对最终端的效果来说可能无关紧要，但是对我们的企业和对国家的监管来说是一个很重要的一个方面。

    我们在2008年，我们的批号差错率现在控制在十万分之一了。然后我们在2008年也上了那个自动的仓储系统，目前我们北京公司的营运的那个负载能力是可以做到40个亿。可以说跟2000年相比，也是扩大了很多，这就是我们北京公司大概一个情况。

    主持人：其实我知道就是说我们在讨论这种信息化，它的一个演变的过程中，它对企业造成的这种支持或者是支撑能力，它是越来越高的。从原来这种是普通的支撑部门，现在已经变了，它可以决策，代替这种决策部门进行数据分析决策的一个过程，我不知道两位对这个有什么感觉？

    张莹：九州通，刚才罗部长讲了，就是很多的系统都是从他这开始最早来使用。实际上很多的业务模型也是来源于九州通，像用得比较好的，像咱们的采购的订单总计划，采购的总计划，分计划的这种，都是隐含了一种模型。比如说基于一种销量，基于一种库存的储量，或者怎么样。它都是运用一种模型来设置的。还有像供应商的结算计划，都是通过模型，比如说以合同约定来做结算，都是有这些商业成份蕴含在里面，而不是单纯的像古老的就把手工的业务变成电子化的。

    而且九州通业内也是比较早使用电子商务的。

    罗祥：2001年开始。

    张莹：对，国家第一批下来的。

    罗祥：第一批下来的16家。我们目前网上订单每年是已经不低于十个亿了，已经超过十个亿了，网络订单销售这种渠道。

    张莹：它最早使用的时候是DOS版本的，它是比较早的，不能说最早一个，也是比较早的一批，从DOS迁移到Windows，就是像刚才罗部长说的也是比较早的使用WMS这个仓储的这种管理，然后是把原来的仓储黑盒变成一种指令化操作是比较早的。采用理念的模型，刚才你说的商业智能的一些东西，也是比较早的一个模型，然后是他们等于是一个整个集团的这种也好，还是说他们一个局部的市场也好，那么在对以订单的控制，已经不像原来那种单纯开一个单子，也是有很多的条件，有很多的那种选项。

    我记得最早提出来的这个承诺，开票承诺，同时应对几百个人一块儿开票，防止这种开出票，付不出货，也是他们最早提出来的有一个开票的承诺。

    主持人：其实我知道，就是说咱们今天探讨的是医药流通行业它的信息化的困惑。我不知道现在从你们两位可以看到的这种现在行业中，这种困惑在什么地方，就是最难解决的它的点在什么地方？

    罗祥：最难控制，就是说。

    主持人：我觉得在医药流通这个行业信息化实施的过程中，它最难解决的一些问题。

    罗祥：其实我们医药行业是一个相当传统的行业，而且在我们行业来说的话，很多企业，就是各家企业也就是说一把手工程，就是说一个公司的一把手如果重视的话，我们企业信息化建设就好做。我觉得这一点我们公司的老板，我们大老板这方面他的魄力倒真是挺大的，他能够在九十年代初上信息化系统，那个时候，人家都还是在用手工，还是纯手工作业，他想到用信息化来管理系统，然后到了2005年，很多公司仅仅满足信息化的建设，就是装几台电脑，上几个软件，他就觉得好像是信息化建设。而我们那个时候就已经开始了一个物流系统的设想，能够全自动化进行仓储操作，全自动化的，这些设备可以说作为我们一个民营企业来说，能够在技术方面做这么大的投入和这么大的决心，我觉得这是我们一个比较好的地方。

    其实在很多公司，并不是所有的企业一把手能够有这种重视和魄力，我觉得这一块是我们比较难的一个地方。

    主持人：你觉得一把手对整个信息化的推进有着至关重要的作用。

    罗祥：对，至关重要的作用。

    主持人：张总怎么看待这个问题？

    张莹：罗部长说的这一条肯定是很重要的，我觉得很多的，我们接触的客户很多它在信息化上面，它会遭遇到失败，遭遇到挫折，然后导致老板越来越没法估量信息化的投入和产出的成果。信息化的投入和产出它有一个滞后期，它不是那么直接的。那么越这样子失败，越导致了它也没办法去评估的这个事情。然后他就越不能够很果断的投入，结果又导致了下一轮的这种失败，实际上还是一个企业整体对信息化一个认识的问题，就是信息化到底是一种投入还是一种投资，这个一个是说对信息化的认识，认识到位了之后，再就是两点比较重要的，一是你希望选对信息化的合作伙伴，一个是你培养对了自己的人。像九州通它有自己的一套班子，所以它能够保证它的信息化的水平是很，逐步累积很高，他们有他们自己的特色，能够做出自己的这种应用，而且它的人员比较稳定，这个是他们，你看刚才罗部长他觉得困惑不在哪个具体的技术问题，或者是哪一个什么什么更新问题。就是说在他们的团队里面，他是有一个培养的团队，最后形成了一个维护的梯队，那么最重要，还有一个就是你要选对信息化的合作伙伴。

    九州通和时空公司合作这么多年没有犹豫过，从DOS版本一直到现在，就是说它选对了一个好的合作伙伴，最后是说它的每一次升级，都是有步骤，有计划，经过论证的，它的历史数据得到保留，这一点对于企业来讲是特别的难得。如果一个企业的一种模型在每次更换信息化中都损失了，要再重新培养，要再建立新的流程，对企业来讲实际上是说这种无形的浪费，隐性的沉默成本是非常高的。但九州通没有，九州通整个的业务系统，数据，整个的更新换代都是在完整的序列增长出来的，所以它的，等于是说十年前它的投入在今天看到的成果里还能看到说哪些是以前的累积。

    主持人：确实九州通和你们的合作之间我可以感觉到，确实他们也获得了很大的投资回报率。现在看来，你刚才说的原来15亿到今年的30亿，有一个很大增长。

    张莹：对时空来讲也是非常难得，他们把太多的行业经验和应用传递到时空，所以对于很多客户来讲，他选对了人，培养对了自己的队伍，最后他的信息化和企业经营，它是一整套的，它不是两层皮，你很难说那些东西是管理制度，哪些东西是信息化，哪些东西是九州通的，哪些东西是时空的，不会了。它就融入到一体里面去了，分不清楚了，那这个时候就是，它就能不断的增长，而且它就能够领先于业内，而且它不怕任何人过来说是参观，九州通现在很开放，它很欢迎大家来参观。每次介绍都非常仔细，包括竞争对手，因为它觉得我互相促进，只要我跑得更快就好，所以在这点上，它这东西已经是一个完整的一个有机的结合的时候，他不怕任何人说，你把我的人挖走，你学了我什么东西，他也从来不阻止时空把任何一个软件卖给任何一个行业的任何一家，这一点上面，两家的合作真是到了一种高度的理解。

    主持人：一个双赢到这个地步，我觉得，我想问一个共同的问题，经过这么多年，从2001年比较早，到现在2009年，八年的时间，你们觉得下一步这种医疗流通行业信息化，会走向什么地方？

    罗祥：其实医疗市场和国家整体的医疗，就是医改的那个策略方向应该是保持同步的，就是走上规范化经营。规范化经营是把一些不合标准的，不合法的，规模小的，管理无序这些小型企业给淘汰掉，保存一些大的连锁，大的公司，或者说大的医药集团，这样国家在管理上面更加有序。

    而一个繁杂的公司如何进行有效，高效的管理和运行，信息化那个集成，刚才提到在各部门的部门级信息化初级阶段，是各部门进行信息化实施，没有形成一个整体，信息孤岛。我们现在就如何把各个信息孤岛进行整合，像我们公司的话，如果说我们公司现在目前是整个一个大的网络，我们任何一个分公司每一天的销售业绩报表，能够在当天就汇总到集团，给我们决策者最高层进行分析，去得到一个结果。如果说我们这些集团是各个分公司都是一个孤立的话，信息得不到传递，或者信息传递是个错误的，或者是有延时的，那么给决策者他做出一个决策可能会造成一个不可弥补的一个损失。我觉得以后的发展将是一个整合优化的一个过程。

    张莹：现在整个行业里面目前我们能够看到的大概呈现几个趋势，一个就是罗部长说的这种集中化的趋势，就是数据管理的这种集中化。然后这个是很多集团企业都在做的，也就是说集团型的解决方案，在很多集团企业开始使用，这个是一个趋势。

    另外一个互联网应用的趋势，不管是网上药店现在又放开了审批，然后包括他们批发自己的电子商务这一块，就是基于网络的这种应用，这个是一个趋势。这个趋势不但是说借助互联网的外部，与供应商和客户的业务，还包括企业内部的很多的业务都借助互联网来应用，包括像在移动人员带着笔记本出去做的移动的业务，经互联网应用的这些方案，这是第二趋势。但是这个恰好是九州通走得更早这个，所以他倒觉得这个东西对于他们这个企业来讲是已经既定的成果，但对很多企业来讲，这还是未来一个目标。

    第三个就是精细化管理的，包括一些企业的模型的一些应用，包括对于这种管理管控的指标手段融入到流程里面去，包括九州通的精细化的这种电子仓储的这种管理，这个都是现在的大家追随的，而是未来一两年里面企业都要往这里面投入，也是九州通走到现在，它这个部分已经看到产出的结果了，它实际上是一个民营企业的航标，就中国流通百强里面民营企业的第一名。它今天的成果是很多企业的一个目标，和未来两三年要模仿的。

    主持人：对，是一个榜样，一个企业，大家就是争相模仿来参观，你刚才说九州通是比较开放的一个企业，它不怕别人来参观。可能我把我的经验都可以告诉你，但是你们学会就学会，可能努力转个行业再发展。

    张莹：这也表现了九州通作为老大的一种自信，就是我会跑得更快。

    主持人：对，它就是说有它的一个自信，我就是容纳性很好，我不怕别人来学我。其实我有一个问题想问的，就是说因为每个企业它有自己的企业竞争力。因为咱们今天有一个问题，就是说这种信息化怎么作为这种企业竞争力，打造企业竞争力核心竞争力的一个手段，两位怎么看待这个问题？

    张莹：这个问题我先说，我从外部怎么看，罗部长再说他从内部怎么看。这个问题，因为我要着急先说是因为很多客户都问过我，说如果我也用九州通的流程，我也用它的信息化系统，我也把它的管理制度拿过来，是不是我就可以很短时间追上它了，实际上你会发现信息化，制度这些都是表皮，实际上最后还是企业的核心经营团队的精英这种思路。而九州通它在各个省里面，比如说像山东、广州、上海、北京、新疆，它这样的省都有自己的公司，这个公司它就会根据它的竞争的情况，比如说广州的情况，上海的情况，它会因地制宜做它自己的业务一些模型和应用，而在这个系统里面最大的展现。比如说它在广州它就比较早的提出来，说主动给客户退换货，我能够监测到你的库存，我主动的给你提出来说你哪些货滞销了，我来给你退换货，这样一方面是说我主动帮你更新，你作为我的下游你就没有库存的压力。另外一个，我越主动的给你做退换货，将来你快到我这个地方的，我的失效的这种压力就越小，而这样的话，它会迅速的在广州这样以服务为先的这样地区，它作为一个后进的企业，又有广药的企业，国药企业的压力下，它迅速的就能打开市场。然后它到上海，到北京，到新疆，它都会因地制宜的找出来它结合这个地区，能在人家已经成熟的市场里面杀出一条路的这种方法，然后迅速的整合到它的信息化系统里面支撑它的业务。现在就呈现出来，就是我看到它们各个省的这种信息系统，已经完全有它自己的特色，根本就不是说一个最早时空输出来的一个标准的版本，这一点也就是表现了九州通人的这种创新的能力和应对竞争的这种意识。

    主持人：罗部长怎么看这个问题？

    罗祥：我觉得刚才张总也说了我们是一个开放型的企业，不怕别人过来学习，我们不是不怕学习，因为我们的核心竞争力别人学不着，也拿不走，我们的其实信息技术对企业来说它其实是一个辅助手段。它给了我们管理更加高效，简洁，能够让我们的工作效率提高，它是一种软实力，它不像一个楼房，你装修成这样，我马上看了以后，我拍照片我就回去可以给装成一样，但是这个软实力它是很难学到的。我觉得在我们公司，信息化，我们老板敢投入，敢改革，敢创新，这样不是所有的公司敢去这么做，我们这方面，我们去做了，前期做完以后，我们后期现在就有了一定的成果，有了成果以后，别的老板就说，好像就说是不是我们也可以像九州通一样，去培养一个队伍，然后我们去做信息化，它把我们人可能挖一批走了，但是是不是说我们九州通有实力，就没有前进了，或者是我们脚步是停滞了，别人家公司，别人家公司已经赶上了，其实也不是这样，这主要还是说我们整体公司的一个文化理念，和我们的老板的决策方向，它是最为重要的平台，大于你的个人。所以我们就说不怕你们来学习我们的，我们就是通过我们信息化的建设，让我们深入到各个部门，为各个部门自己的提高，去给它一个创造便捷，一个高效的一个方式，这样我们其实我们相当是一个（促进剂）的作用，去推进我们各个部门去进步，这样从而使我们的真正核心竞争力得到一个进步。

    主持人：其实我想，因为昨天我也问了田永光一个问题，就是说我今天同样也想问二位，因为现在企业它是整个，就是它整个是一条供应链和一条供应链的竞争，它不是一个单位企业和单位企业的竞争，你怎么看待这个问题，就是它整个这种竞争战略，对整个行业的这种影响。

    张莹：你说的这个实际上到最后的话，它肯定是谁能整合好上游的厂商，谁能够服务好上游的客户，谁就能够最好的整合这个资源，然后创造巨大的这个效益，这一点他们也是做得比较靠前的。刚才当大家进来的时候，这个是九州通最早引入了开票大厅的这种概念。在大家都还是一个小作坊的时候，它就要走正规化企业的这样，它最早大都知道批发的时候，它就快批，就是我要你的动作更快，我更能响应客户的需求，我更能够把信息对称给上游的一些流向，所以它就要快法。大家好，都模仿它了，都开始营业大厅了，都开始几十人，几百人开票的时候，它马上又说，我要把服务更提升一步，我就要快配了，我根据你的需求，我快速的把你的商品送到你需要的这个地方来，而且它每一次的时候，它都能够引领这个潮流。所以它每到一个市场的时候，它就会获得很多供应商的这种支持，我也知道很多的供应商都跟他们会有一个很好的这种协议，因为通过它的话，很快的药品可以下去，而且他们自己内部的企业的效率高，那么它的成本就会，中间的流通成本就会低，它就会有这种竞争力。

    对下面客户来讲，它的品种又多，价格又好，而且服务又好，那就没得选。所以它的因为这个节点的出色，它又带动了整个的供应链的这个好。而因为它这个节点出色的话，它这个链条效果好的话，它的上游也受益，它的下游也受益。所以很多企业都说九州通又在我们这个什么省开业了，这个会对当地的人都是一种冲击，你可以不变，你可以墨守成规，但是九州通来了，你也必须要变。

    主持人：你要不变就没生意了。

    张莹：就是这样。

    主持人：其实我最后一个问题想问两位，如果有一个新的公司，可能就是说最早的时候，你们从最早2001年开始做的时候，可能手工计算，可能流程需要有个改造，可能这个时候会有一个很痛苦的过程，我觉得说如果我们现在要成立一个新的公司，就是某一家公司他们想上信息化，两位有什么这种建议给这种新的公司，他们成立的话，就是做信息化，有什么新的建议给他们？

    罗祥：你这个建议是给老板，还是给？

    主持人：我觉得是给信息部门。

    罗祥，给信息部门，我觉得要记住一点，就是我是一个商业公司，我们服务给我们的客户，而我们信息部门是我们公司的一个服务部门，我们其他部门的同事就是我们的上帝，我们要把我们的那种工作热情像对待上帝一样给他们提供服务。

    主持人：就是说你们的态度一定要让他们感觉到我是为你们服务，然后就说我们能够像对待这种客户一样对待自己的同事。

    罗祥：对，这是我给信息部门同行的叫做一个建议。

    张莹：他这种心态挺好的，因为我们跟九州通合作这么多年，跟他们这么多公司来合作，我从来没有听说过他们的信息部门有抱怨，比如说认为老板的需求太不切合实际了，认为下面的员工的基础太差了，有太多的问题，给他们太多的事情，没有。他完全把他自己定位成我就是这个企业的支撑部门，是一个服务的部门，所以他有这种心态，然后他就是企业的高效，可能也是一种必然。如果对一个新上信息化的这个企业，我首先要跟你说，实际上在医药这个地方，新上来基本上是不太可能的，医药这一块基本上每年新批，新批出来的发批文的这种企业，门槛是要求得非常高。所以理论上来讲现在不存在说咱们几个人投资新做一个医药公司，但是有一种什么可能，就是说我们原本可能是信息化，我们需要重新来考量这个信息化，可能重新在构建的时候，我觉得还是刚才说的那几个要素，就是老板要有正确的认识，是投资还是投入，员工要有很好的服务心态，再就是选对好的合作伙伴会事半功倍，而且有些历史的东西可以沉积下来，最后变成文物，有很多东西时间越长越是垃圾，不能成为文物，但有些东西是时间越长越有价值。

    主持人：就像酒一样。

    张莹：对。

    主持人：越沉越香。今天十分感谢两位能接受我的采访，我相信这期节目播出之后，网友会有很大的反响，到时候可能会再请两位针对网友的这些问题做一些回答。

    张莹：希望能够和大家一块去分享九州通的成功，这是一个民营企业的奇迹。

    主持人：对，确实是，感谢各位网友。