并购，剥离 CIO应变之术

　　合并、收购与剥离(MAD)的复杂性可能会使IT部门变得一团糟。由于如今IT部门的工作会极大地影响整个企业的业务，因此CIO需要优先处理整合或者剥离带来的工作。就算是经验老到的IT管理者，也会为整合的影响而担忧，希望能够快速完成整合。一般包括如下问题：

　　·IT领导者如何才能更好地处理不确定性(这些不确定因素来自于业务预期和IT优先级的变化)工作?

　　·CIO如何才能不囿于IT职责范围，而为企业的业务策略提供强有力的支持?

　　在MAD活动中，IT可能会为企业的业务活动带来负面影响，原因包括：

　　·IT部门和业务部门对企业策略的理解不一致。

　　·在合并或收购之前，缺乏对新企业走向的统一认识。

　　·整合与剥离自身的复杂因素。

　　除了这些表面的协调工作，对CIO而言，如何利用MAD活动展示IT部门业务价值也很重要。通过对几位IT管理者的采访，我们总结了MADIT项目的应对之策。这些来自实际案例的经验教训，能够帮助CIO更好地应对IT整合和重组。

　　合并后的IT整合

　　为了加速增长、建立更大的市场和改善客户体验，两个公司可能会合并。IT团队需要为整合做计划，这其中既包括首日整合——为合并正式生效的那一天做运营准备，又包括整合所有人力、流程和技术这一最终目标，即：基础架构准备，例如电子邮件、网络域名、通信录更新，以及整合HR、工资名录和相关的政策与系统;升级已有的ERP软件，建立新的ERP平台;合并新公司拥有的所有系统、流程、政策与程序。

　　挑战：经验不足，时间紧迫

　　除了以上所列举典型的实现中的挑战，这样的项目还面临以下问题：

　　·缺乏整合经验。企业中大部分的IT职员都具有一定的生产支持经验，然而极少人会有整合经验。

　　·在基础架构与应用程序合并方面缺乏经验。一般来说，经历这种整合之后，公司都会失去几位关键人物。更为重要的是，原来两个公司地理上的分离，会使应用程序和基础架构处于不同的地方，这让协调和信息交互工作更加困难。

　　·在合并正式生效前的信息交互困难。在合并正式生效之前，一个公司无法直接访问另一个公司的IT系统，因此，这段时间内的信息交互将成为孤岛或者真空环境。

　　·低劣的数据质量。与业务密切相关的合同编制工作，需要不间断地进行，并且会有复杂的处理流程。一个公司的系统数据可能会存在质量问题，原因包括：后端升级、管理流程缺失和未经处理或者废弃的数据。

　　·紧迫的时间压力。如果整合的准备工作进行得不顺利，可能会导致整合推迟至少3个月，这就是为什么在合并前后必须处理好财务季报或者年报的问题。因此，就算是系统整合的一个小小延迟，都可能会为整个合并项目带来严重的影响。

　　应对：保持快速而简单

　　这个团队的胜负依赖于经验、耐心和应对客户挑战的决心，他们要在8个月时间内完成两个公司IT系统的合并与整合工作。他们使用一个ERP系统来支持人力资源的首日合并。整合的订单管理、财务及支撑功能，在那些不可间断的服务之后不久也可以使用了。尽管没有严格的生产率和收益指标，但这个团队顺利地完成了以下工作：

　　ERP系统在90天之内完成了整合;整合的效果达到或者超过了预期;他们让团队的IT应用组合更加合理了;这些整合工作能够对业务支持与最终计划的实现起到很好的支持作用;新的IT部门，对新的公司起到了很好的支持作用。

　　这次IT整合成功的几个关键因素：

　　·遵循“拿来主义”的思想，限制了整合的复杂性;

　　·尽早地接入IT部门;

　　·清楚地表达了快速整合的预期;

　　·在原有公司提前做好保留主要IT部门骨干资源的工作;

　　·使用松耦合、模块化的整合体系结构来减少依赖性，加快应用程序与数据的整合，为未来可能的合并与收购活动提供高度灵活性和很强的可扩展性。

　　剥离后IT重组

　　在某公司剥离了它的其中一个业务部门之后，需要IT基础设施做出相应改变，以满足其400多个职员及全球多个办公室的需求。CIO的任务是：管理遗留的业务用户，并让IT符合企业新的战略目标需求。CIO还需要优先处理业务流程改进和增强收益的软件项目。同时，一个外包的IT基础架构还需要关注安全、规章、厂商及成本管理等问题。

　　挑战：复杂的任务，多变的优先级

　　剥离涉及到很多情况的变化：

　　·剥离活动会引起职员和厂商角色、时间线、交易后状态等的混乱;

　　·保留资源，以保证业务照常运营的需求，同时保障剥离活动;

　　·计划与执行IT基础设施、数据中心、网络、数据库及软件许可的成本消减;

　　·提供长期支持的各项业务发生变化带来的连锁反应;

　　·调整阶段数据完整性与安全性问题。

　　应对：全盘支持，减少复杂性

　　这个CIO介绍了以下关键的成功因素：

　　·在计划阶段早期就建立一个强有力的项目管理团队;

　　·尽早解决职员的去留问题;

　　·提前将定制系统的数量与复杂性最小化;

　　·列举能提供的服务并进行分类，帮助公司管理层决定这些服务的取舍;

　　·用几个关键项目向公司高管展示IT的价值。

　　经验：早期介入，建立流程

　　近年来，越来越多的公司开始涉及MAD活动，所以CIO应该为自己的企业做好充分的准备，即使企业目前还没有这方面的计划。

　　IT应该在MAD活动的早期介入。很多公司并没有意识到IT能够对企业产生重大影响，因此在活动早期会不让IT部门参与。如果IT介入太迟会出现什么情况呢?CIO只能简单地介绍预算和必须完成的整合，给出大致的项目完成时间，通常，这些是难以落实的。为了赶时间，可能不得不做一些仓促的决定，也许会失去一些关键的人和重要的知识。

　　相反，如果IT管理者充分地参与早期计划并得到充分重视，那么他们就能帮助识别潜在的问题、高成本的项目，并在人力方面展开积极的行动。IT的尽早参与对整个活动的时间进度非常重要，因此需要制定严谨的时间进度安排和预算并严格执行。

　　建立一个问题管理与决策的流程。在MAD项目中，速度至关重要，有效的实施有赖于及时的决定。公司将从集中化的决策和冲突管理中获益。

　　让IT部门和业务部门的策略一致。在很多公司，CIO很少有机会与CEO进行交流。在MAD活动中，IT整合十分重要，因此CEO和CIO在策略方面的及时有效沟通必不可少。如果是在为公司制定潜在的MAD计划，这尤其重要。IT部门必须理解公司进行MAD活动的主要原因——是希望扩大经济规模、扩展生产能力、获得战略性资产、扩展市场地域、多样化发展、介入新的市场，还是其他什么原因?

　　识别关键性职员并留住他们。如果失去关键性的人物，会拖慢整合或剥离的进展速度，进而对整个项目造成影响。这些关键的IT职员，通常具有在整合或者剥离过程中需要的知识和经验，同时也具备让业务长期持续运行的知识。任何MAD活动的IT策略，都必须充分考虑这类职员的挽留问题。

　　让IT在MAD活动中发挥作用。MAD活动非常复杂，还没有任何绝对有效的方法来实现。然而，IT部门与CIO的参与无疑能够带来帮助。通过让IT及早介入，并不断调整其目标以适应企业的总体要求，很多CIO都能够有效地帮助企业实现短期目标。他们能够实现满足部门和公司长期需求的流程与程序，进而帮助公司实现总体业务目标。