CIO接班人需要的培训内容

　　全球金融危机之下，CIO面临一大堆挑战: 削减成本、满足客户要求、战略规划、成功创新等，而可用来完成这些任务的资源却越来越少。在这种比较艰难的时期，IT主管很难在培养接班人方面下功夫，他们通常都会忽视培养人才的紧迫性。

　　美国《CIO》杂志新开展的一项独家调查显示，许多有抱负的IT人不满意自己的CIO在人才培养方面的做法。接受调查的是90名有抱负的IT领导人，其中有八成正在向CIO职位努力。不到一半的调查对象认为，自己的CIO“非常重视”培养内部领导人; 34%的调查对象表示自己的CIO “有点重视”; 一半以上的调查对象给了IT主管很差的评价，这表明CIO要加强领导力培养工作。

　　美国铁路公司CIO Ed Trainor明确表示: “领导力培养是一项紧要的工作，你必须进行人力投资，否则优秀员工会离你而去。”显然，CIO们应当抽出时间，重视本企业的领导力培养工作。

　　明智的CIO无论何时都重视领导力培养。丰田公司CIO Barbra Cooper说: “我从未停止过培养领导力的工作，时时刻刻想着这方面，并设法利用平常事件(工作问题或个人问题)来培养下属。”调查显示，61%被访者认为上司的这种辅导是一种“非常有效”的培训手段。

　　努力培养新人的IT主管们不但在将来能收到成效，在眼下的经济困难时期也能收到成效。美国红十字会高级副总裁兼CIO Mark Weischedel认为: “提高IT生产力与培养员工并不矛盾，而且两者都够相互促进，如果员工喜欢自己做的事情，并且不断受到新挑战的激励，他们会有更上佳的表现。”

　　传统的领导力培训

　　尽管IT管理日益复杂，但一些经典的领导力培训经验却历久不衰。

　　Jeffrey Modell曾在红十字会的IT基础设施部门担任实习副总裁，后进入国际货币基金组织，担任IT客户服务部门主管。他以前都是尽量避免收集他人的反馈意见，生怕得到负面评价。Modell说: “后来我认识到了反馈和反省的重要性。”如今，Modell定期征求经理、员工和同仁的反馈，并定期向自己的员工给予反馈，还指导别人如何给予和征求反馈。

　　Dee Waddell是美国铁路公司负责营销、销售和客户服务的集团信息主管，他认为，正是个人的业务经验以及学到的管理知识(他拥有战略管理专业的MBA，正在攻读管理学博士学位)，帮助他克服了自身的弱点。Waddell说: “我在自己主管的许多领域拥有丰富经验，所以卷起袖子、采取行动对我来说没问题。我面临的最大挑战是，有时我的步伐太快了，无法确保大家在行动之前意见一致。” 尽管Waddell的第一反应是勇往直前，但他经常提醒自己与他人沟通——与重要人员开正式或非正式的会，保持联系，密切跟进。

　　在丰田公司，Cooper鼓励员工报名MBA课程，还根据每个员工的具体情况，为他们制定了职业发展计划，要求其参加某些课程、会议和讲演活动，并进行岗位轮换。丰田公司的Zack Hicks来自业务部门，所以他关注的是如何获得IT员工的信任，并学到技术专长; 丰田的另一名员工Karen Nocket有扎实的IT背景，但需要一改技术专家的形象，接触更多的业务知识。

　　Risa Fogel是高纬物业咨询公司(Cushman & Wakefield)业务关系管理部门的高级董事经理，Fogel表示，“培养与企业各个层面的人士有效沟通的能力一直是我取得成功的关键，也是我竭力鼓励下属去做的。”她让员工“有机会接触不熟悉的情况，大量运用了一对一辅导和及时反馈等培训内容”; 她还利用公司在业务上遇到的挑战，讨论“领导人为了适应变化需要做出哪些艰难决策”。

　　尽管Hicks接受了正规的管理培训，他还是认为最受益匪浅的是接受丰田CIO Cooper的一对一辅导。Hicks说: “Cooper是我的良师益友，给了我最大的帮助。她对员工绩效和企业文化有着精准的洞察力，从不说虚的。她经常给予准确、及时、实用的反馈和见解，我在努力做到对自己的下属也是如此。”

　　强化业务培训

　　美国铁路公司的Trainor现年65岁，他在4个行业的4家公司先后当了25年的CIO，持有信息技术专业的MBA学位。不过他表示，自己做过的对职业生涯最有利的事情就是，离开IT部门、在业务部门工作一段时间。

　　对IT领导人来说，了解业务并能够与业务部门合作是一个关键的成功因素，这不是什么秘密。事实上，据我们的调查显示，有抱负的CIO认为，掌握注重业务的战略技能是迈上下一个岗位的关键。

　　哈佛商学院工商管理学教授McFarlan说: “许多IT人士陷入麻烦，是因为他们很少认识IT部门以外的资深人士，并缺少与其相处及联系的能力。”虽然把最优秀的IT员工放走让他到业务部门并非易事，因为有时他们可能再也不回来了，但是“业务部门”对IT领导人来说确实是最好的培训环境。

　　Kevin Cooke一毕业就进入了美国能源部，在开展一个颇有争议的IT集中项目期间被提为CIO副手，与业务部门进行沟通与合作让他较早获得了一些成功。自然，Cooke希望把这些技能灌输到他的团队。于是，他动用专业人员培训预算设立了一项组织开发计划，该计划的重点放在了加强团队建设和沟通工作上; 最重要的是，该计划为IT员工提供了到其他部门进行岗位轮换培训的机会，这些一年半载的下放任务被称为“选派”，IT员工被临时派到能源部的另一个办事处工作。

　　在经济不景气时期，把备受重视的IT员工放走一年半载，CIO往往很难做到，但业务与IT岗位短期轮换的优势不容否认，它会带来长远的影响。Fogel说: “这有助于我了解业务战略和难题，也让我对自己帮助解决业务问题的能力树立起信心。”

　　当Trainor面试Waddell、看他能不能帮助自己重塑IT部门时，Trainor知道要找的人不仅仅能让IT这趟列车准时行驶，还要懂得业务，于是Trainor找来业务部门领导人与Waddell交谈。Waddell之前负责收入近30亿美元的业务部门，担任过高级的业务和IT领导岗位。Waddell说: “Trainor非常英明，让我会见将来需要合作及支持的大多数高级业务领导人。”自雇用Waddell以来，Trainor就要求他与业务部门密切合作。

　　红十字会的Modell加盟《华盛顿邮报》后，与一名副总裁紧密合作，负责支持这位女领导。她让Modell为业务部门制订一份IT路线图，但双方很快意识到没有明确的业务战略，制订技术方案也无从谈起。于是，他们俩共同制定了IT和业务战略以及作为基础的IT路线图。Modell承认: “我之前一直对远景规划带来的实际影响有点怀疑; 由于看到整个团队围绕远景团结起来，自己也参与了调整项目优先级、终止项目的决策，我逐渐认识到了远景规划的重要性。”

　　在红十字会，Modell领导团队的方法也是制定使命、远景和路线图。Modell在《华盛顿邮报》时坚持每年至少一整天从事业务岗位工作。Modell说: “要求所有IT人员与业务人员并肩工作大有好处。”他曾经去分发报纸，以熟悉《华盛顿邮报》经营模式的另一方面。

　　管理复杂项目培训

　　当初，丰田的一个经销商实施外联网项目，该项目被推迟了好几年，预算超支数百万美元，而且缺少业务发起人。Hicks被提升为行政服务副总裁后，成了这个问题项目的救星。丰田CIO Cooper需要的不仅仅是掌握方向盘的另一个IT项目经理，于是她决定在Hicks身上搏一把。Waddell说: “我没有一开始就用技术解决方案来应对这个挑战，而是从管理学角度来应对: 关注财务情况、人员和流程，为此Cooper很高兴。”Hicks最后挽救了这个项目，在总部获得了很高的满意率。