企业如何利用信息化手段进行风险管理

　　任何一个企业的风险管理都在关心风险管理，到底怎么去做它呢，当时我们说了从ERP做起，那么信息用信息系统，怎么帮助企业去做，刚才我们讲了，风险最头痛的是跨部门的风险，跨部门的沟通，那么在整个信息化建设的过程中，实际上我们看一下，企业我们假定抛开风险。

　　记者∶企业内容的控制规范的实施，给企业带来很多的要求，您认为，企业在进行法规遵从和风险管理的时候，如何运用信息化的手段，更好地开展这个工作呢?您对企业有什么建议?

　　鲁百年∶任何一个企业的风险管理都在关心风险管理，到底怎么去做它呢，当时我们说了从ERP做起，那么信息用信息系统，怎么帮助企业去做，刚才我们讲了，风险最头痛的是跨部门的风险，跨部门的沟通，那么在整个信息化建设的过程中，实际上我们看一下，企业我们假定抛开风险。

　　信息化建设一般分三个层次，第一个是核心业务系统，最基本的是核心业务系统，上面是管理信息系统，再到顶层的叫做决策支持系统，这几个系统里面，首先核心业务系统，比如说在制造业里面，有很多的生产系统就是核心业务系统，在银行里面，叫corebanking核心银行系统，电信里的计费系统，网管系统，都是核心业务系统，这些系统要时时的把数据记录起来，第二个层次是管理信息系统。管理信息系统包括企业的上游、中游，下游。对上游来讲我们知道的，最基本的来说，是供应链的关系，中游是ERP，下游是CRM，关系管理分了不同的层次，这几个不同的层次，管理着不同的东西，在顶上叫决策支持系统，决策支持系统，分两大块，一个叫绩效管理叫EPM，是现在非常火的一个概念，非常火。还有一个GRC，就是公司的治理风险管理和合规，这是最主要的两大块内容。这两大块里面，整个的信息管理到底怎么去做呢，现在很多说由ERP里面，企业的绩效管理里面，肯定要关心风险，首先的企业的战略目标是什么，怎么制订企业的战略目标，拍脑袋吗?不是，企业的战略目标一定要有规范，首先要做企业的五力分析法呢，要关心公司行业的竞争，要关心竞争对手之间，有哪些的竞争，要关心我的客户，要关心还有我们的供应商，还要关心哪些企业是可能会随即进入?还有我们的有没有替代产品，会不会替代掉，这些都是我们的企业要关心的问题，还有企业的战略地图，企业的平衡计分法，都要企业去做的，从企业的战略规范里面，肯定依靠的是绩效的战略规划，一个是风险的战略规划，所以一个很关键的KPI，这个大家都知道，关键绩效指标。

　　实际上在建立关键绩效指标的同时，还要建立另外一套指标，KRI就是关键风险指标。有了关键的风险指标以后，然后说风险指标的公式怎么定义，这个定义的门槛是多少，这个都是企业要去做的，如果企业没有一套很好的信息系统，很难把这做成，企业的战略规划是企业做风险管理的最基本的战略层，因为风险归战略层，归运营组合，归操作层。有三个层次的风险战略层次的风险是企业的占目标企业的整合方面，怎么去做它，企业的战略目标以后，企业的投资该怎么投资也就是它的商务模型，企业怎么投资，使企业的赚钱组多效益最大，这一定要做一个分析。一般来说，怎么来说怎么去做模拟，去做根本很难模拟调，我现在增加一部分投资，有多少人力，多少物力，多长的时间，采用给我发生什么样的效益最优化的值是多少，一定要工作去做它，没有的话很难做到。有了商务的模型以后，要做预算和规划，整体的预算和规划到底怎么做。没有预算没有目标，没有目标怎么去实现它的，这个目标又做预算，做预算的时候，我们分三大大块，第一个是事先做预算的编制，预算的监控，最后做预算的评估，首先是预算的编制，如果是现在的很多企业，没有一个IT工具，用各excel来做，我记得七八年前，我也在一个公司里面做预算非常头疼，费了很大的劲做了一套预算，老板给了一个任务根本完不成，不能跟老板说完不成，说一定能完成，想要完成个目标，我去年有多少资源，今年的资源太少了，怎么办呢，人太少的时候，增加人吧，增加人就头疼了，增加人，成本增加成本高，怎么办给你业务再降低一点。

　　因为预算是讨价还价的过程，这样的做，excel怎么该?增加一个人，工资增加了，福利待遇增加了，然后他买了电脑，值就发生了变化，excel改不了，如果没有很好的工序的话，怎么做预算编制都很难，就算预算编制做完了，到了季度末，老板说，你没有完成任务吧，我说命名完成了，老板说没有，最后看完的结果怎么样，老板男出的预算是老版本，不是最后的版本，老板说，弄错了，找完了老板问，谁给我定了这个，为什么要改?不知道，现在能不能有一个很好的预算工具，就会企业，把企业的最基本的预算编制好，谁改了什么东西，什么时候改的，如果有一套工具，可以解决太多了问题了，高预算做完了还不够，很多的企业，就做了预算，一年用了只有四次，每一个季度用一次，后面都没有用，为什么?他把预算的结构，导不到ERP里面，没有办法操作，如果预算我做一个ABB就基于活动的预算，机遇择业的运算，我就找到这个部门，你这个部门要增加一个人，增加一台电脑，原来预算是18000。想提交，提交不了，你做到过程控制，做不到过程控制我怎么做成本?所以我也看到很多的人讲，砍掉成本，我看讲的好预算100万高不高，高了砍掉50万，这个成本不是看出来的，是有效控制出来的，他们要有效控制，企业的风险要去做监控，怎么去控制成本，因为我赚钱赚不上，是我可以，控制的，外部的效益是外部的，怎么把成本控制做，一定要做过程监控，过程监控，哪个过程成本可能会节约，能节约的机会多大，怎么节约，会不影响员工的积极性，就会做到ABC，作业成本法，怎么样能解决这个问题呢，有没有工具解决呢，假定没有呢，预算很难做，要按照产品，做预算，按照地域做预算，按行业，做预算，成本要分摊，怎么分摊，没有一个，工具做不到这些东西，企业要风险经营的话，预算一定要监控，监控在哪监控，ERP，ERP监控最基本的问题是，预算的结果，能不能导到ERP是最基本的一个问题，现在的很多企业，做预算，作完预算结果，导不到ERP系统，导ERP才可做到监控，预算也不是100%的准确，预算做不对了，就一定要做，发现有差异有分析，什么原因出了问题，哪个地方做的好，哪个地方做不好，怎么调整，这些是什么，最后调整完，我要一个，合并报表，我们要合并在一起，整个按照行业，地域，然后我们整个的成本，是不是会有一个，循环控制的抵消等等，这些都要控制的，都是从这些的成本，我们可以调整企业。这是一个闭环，每一个企业都会有信息化，如果没有信息化的建设，很多的企业，就会现在把帐记平，都很控制，很多的企业，尤其是大的企业，信息化真的可以帮助企业解决很多风险监控的问题，流程的问题，过程的问题，还有优化的问题都可以做到。