西门子医疗诊断公司CIO谈企业信息化

　　2007年以前，戴维·埃德尔斯坦(David Edelstein)在9年时间中一直担任Dade Behring的CIO，在该公司被西门子医疗诊断有限公司收购以后，他又成为后者的CIO。他负责公司的高级信息和电子商务系统，另外他还负责公司的管理事务、质量系统和健康、安全等工作。

　　在加盟Dade Behring之前，戴维曾担任Bristol-Myers Squibb的信息管理和生产副总裁，另外还曾在IBM担任多个IT相关职位。

　　近日，戴维接受了媒体采访，分享了他在技术管理、提高业务、削减成本、增加营收和客户管理方面的观点。

　　西门子的健康服务

　　提问：当人们提到西门子公司的时候，往往首先把它看作一个电子设备公司。但是从你们的网站上可以发现，上面的内容涉猎范围很广，包括行业、能源和健康护理等方面的内容。医疗护理业务与西门子的整体战略有何联系?

　　戴维：经过对最近几年的深入分析，我们发现了当今世界的一些重大趋势，公司主要围绕三个方面来组建管理，也就是能源可持续性、全球发展中的产业基础设施和高质量健康护理需求的增长。因此，考虑到更多人需要更好的健康护理，以及全球人口老龄化的趋势，健康服务业务可以非常好的适合西门子的战略。

　　我们的投资组合战略是非常简单的。我们希望在涉足的市场中成为数一数二的厂商，并且我们对那些具有稳定利润增长预期的行业感兴趣。健康服务就是这样一个行业。我们所提供的医疗诊断解决方案，融合了我们在图像和信息技术方面的经验，让我们可以向客户提供特有的服务，不仅适合美国和欧洲等发达国家，也同样适用于像中国、印度和巴西等发展中国家市场。

　　医疗技术的快速化

　　提问：对于医疗技术来讲，在更完善更便宜的同时，关注的重点是否也开始转向更快速化？

　　戴维：的确如此。我们的医疗诊断服务客户是医院的实验室，它们有很多相似之处，例如其最终产品都是信息。仪器敏感的数据，诸如血液样本或尿液样本，被输入后，最终得出的是病人的检验结果。医生需要尽可能快的找到一个特定的诊断结果，当然这个结果同时还要具有高度可靠性和成本效益。这些需要就是我们要实现的目标，我们的服务可以很好的满足这三个需求。

　　CIO的合作

　　提问：在西门子公司，除了您作为医疗诊断公司的CIO之外，还有多少其他CIO？

　　戴维：一般来说，每一个独立业务部门都有一个CIO，以实现不同业务需求的需要。从企业整体的角度来看，西门子的能源、行业和医疗护理业务部门都设有CIO，另外还有不同地区和区域的CIO，来负责全球不同地区的不同业务。

　　通过使用共享的系统和流程，我们可以使用跨业务和区域的资源。Dade Behring被西门子收购后，我们现在正在解决的问题之一是系统及数据的移植。我们使用的应用系统分别来自SAP公司和微软公司，因此我们需要整合这些环境，另外还要解决数据和信息安全及网络的一些问题，这些也是我们的工作之一。

　　提问：请问您如何与全球其他同事及管理者们保持联系，尤其是德国慕尼黑的领导者？

　　戴维：我们是一个真正的全球性公司。医疗诊断公司的总部在德国爱尔兰跟（Erlangen），距离慕尼黑大约有半个小时的路程。西门子美国的总部设在纽约；美国医疗护理子公司则在费城；而诊断公司则在迪尔菲尔德。与我联系最多的是医疗护理业务相关的CIO。我们一般通过电子邮件、电话会议和现场会议保持联系。医疗护理子公司的CIO们每年还会聚在一起商讨年度预算和决策项目任务。

　　文化差异与灵活性

　　提问：根据我在欧洲几年的生活经历来看，德国与美国具有较大的文化相似性，德国人对美国人也非常友好。但是对企业来说却存在一些困难，例如，戴姆勒—克莱斯勒的并购。在西门子这样一个全球性德国公司，你认为理解文化差异并保持灵活性的重要性有多大？

　　戴维：这一点当然非常关键。西门子现在大约在190个国家有业务，我们的员工来自140多个民族，因此你必须对其它文化和其他观点保持迅速反应。我的整个职业生涯都是在全球性公司，每一种文化都设有它自己的独到之处，因此你需要在相互尊重的基础上进行交流。不过尽管公司员工具有不同的文化，但我们的目标是相同的。

　　公司的企业文化是非常开放的，理解人们工作的方式。我的工作中最令人愉快的部分之一就是与全世界不同的人接触。了解具有其它文化背景的人如何看待美国，是一件非常有趣的事情。

　　公司的全球性让我们可以吸取每一种文化的优点，并将其形成我们的共同优势，从而形成一种新的包容性文化。

　　业务如何配合全球性发展？

　　提问：西门子全球员工有40多万人，其中大约7万人在美国，在业务方面，您的工作如何配合这个全球性企业？

　　戴维：从营收来看，大约19%业务在美国，剩余的平均分配在世界各地。员工数量方面也是同样情况，美国居首，德国次之。

　　从面向客户角度来看，客户有它们自己独特的需求。一个诊断客户的需求不会与那些购买一个CT扫描仪的健康护理服务客户完全相同，而与能源或行业客户的需求则差别更大。但是如果你更深入了解支持功能的话会发现，这些不同客户通过相同的系统、技术和流程来满足。实际上我认为，支持功能将变得更加综合，同时公司的面向客户部门仍将保持各自独立来响应客户的需求。

　　信息技术的差异

　　提问：在信息使用和技术管理方面，您认为有什么差异？

　　戴维：高级管理团队中的每一个成员都是不同领域的专家。我们需要从职能角度做出决策，不过当我们作为一个团体出现时，我们都有一个共同的目标，即如何向客户服务、改进业务、增长营收和降低成本。我的工作更多的是如何使用技术，进行哪一项投资，以及如何让投资来推动公司成长。我很少谈论企业项目之外的技术。我的管理团队了解技术的细节，我依靠他们来有效的使用技术。

　　在某些情况下，整个公司会共同关注一项特定技术。举例来说，鉴于当前经济形势，我们一直在寻找办法降低运营成本，其中比较有效的方法之一就是减少出差。但是不同地方之间的团队依然需要联系交流，我们将依靠技术来解决这个问题。我们将采用一个来自微软的强大工具，它支持Web会议、即时通讯和桌面视频等功能。

　　提问：自从您担任CIO以来，是否还给公司其他领域带来了变化？

　　戴维：在诊断IT领域，我们最近两年一直在集中精力进行公司的整合。我们已经提出了一个详细的路线图，我们正在修改业务流程。同时我们不能失去对现在客户的关注。在改革过程中，销售团队必须能够获得客户需求的详细信息，必须继续向他们提供高水平的服务。因此，对客户来说，我们必须展现出一个统一的形象。尽管现在的公司是三个公司整合在一起的，但我们的目标是让客户感觉只是一个公司。

　　从一个更大型的西门子医疗护理业务的角度来讲，我们是一个销售IT型企业。我们销售帮助运营一家医院的软件，或向健康护理服务提供者提供信息资源。目前业界有个重大趋势是使用IT技术来降低健康护理的成本，减少医疗事故，同时提高服务质量。令我们感到兴奋的是，在美国新总统奥巴马的新经济刺激方案中包含这方面的投资，这对西门子来说是一件有利的事情，我们同时会进一步完善我们的客户服务质量。

　　如何做长期规划？

　　提问：对于未来进入IT行业的人，应该如何做长期规划？

　　戴维：这是一个伟大的行业。对于即将进入大学并寻找研究课题的人来说，IT是一个值得选择的伟大领域。所有行业的所有公司都在寻找方法实现更流畅运营，削减成本，以及充分理解客户需求，而这些通过IT可以实现。

　　我非常看好IT业的发展，许多伟大的事情都发生在这个领域。同时我也非常看好健康护理行业，因为人们总会需要高效、经济的健康护理服务。

　　我的团队中有300多人，人才流失现象很少发生。我认为原因是他们在西门子看到了一个光明的未来。在当今经济环境下，我们碰到一些挑战，但是我们将克服它们，而IT将成为最有力的武器。