IT环境下 控股公司构建全面预算管理体系

 2．与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展

 结合公司的发展战略，A公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征；对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，A公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理（运作管理）的管控模式，随着A公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

 （1）在当前阶段，A公司全面预算应采取分级管理模式（见图2）。

图2  A公司全面预算分级管理模式

 控股公司总部负责集团整体战略规划、策略目标及年度运营计划的确定；二级单位重大投融资预算的审批及关键指标的平衡、集团汇总预算的编制、指导和监督二级公司预算管理工作；审批重大预算调整申请。

 二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团审定的预算；在集团授权范围内审批预算的调整；接受集团在预算管理方面的指导。

 （2）在未来2—5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

 在混合管理模式下，A公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式；对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

 3．通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升

 全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司的财务管理目标，促进整个集团协同作战；全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展；同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

 4．建立一个统分结合的预算信息系统

 A公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统（ERP或财务系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

 预算管理信息化的实施

 在既定的思路下，我们首先对A公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

图3  A公司全面预算管理体系

 1．预算管理的组织和流程梳理

 A公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成；预算监控与预算执行同步进行；通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环（见图3）。

 预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。