中信建投CIO：CIO应是未来的COO

　　中信建投证券有限公司 信息技术部总经理

　　入行时间：1986年

　　重大项目：

　　2004年，提炼出“信息系统五层模型”。

　　2005年12月，中信建投证券有限公司 正式营业，标准化改造正式开始。

　　2007年12月，标准化改造基本完成。

　　“天道酬勤，功不唐捐”，一份耕耘就会有一份收获。我在证券行业工作近20年，也亲身经历着中国证券行业的从无到有、从小到大的发展过程。政券行业以前拼技术、拼硬件，现在拼服务、拼管理。在证券行业，CIO主导的创新有着自身特点：通常人们都认为成熟的技术进行创新的难度很高，但并不能说成熟技术就不能创新，在证券行业恰恰就是要利用成熟技术来创新。

　　我们的工作就像很多证券公司一样，在过去的一年里，主要保障IT系统的安全运行，做到专业化、职业化，接下来才有可能进行大集中。CIO通过系统整合，真正促进IT的价值实现。对于CIO来说，不是一个系统建完就没事了，而是要利用这个系统来创造价值，让信息系统成为企业持续发展的推动力。

　　我认为适合CIO未来上升的职位应该是COO（首席运营官）。由于CIO具有技术的背景，又有带领团队的经验，在沟通、协调、推动方面可以担当重任，同时对于IT与业务的融合体会深刻，成长为一名COO应该是其最佳上升路径。

　在中信建投证券有限责任公司（以下简称“中信建投”）的机房里，主要控制台的桌子侧面至今仍保留着“华夏证券有限责任公司”的标志。

　　华夏证券成立于1992年10月，曾是国内三大证券公司之一。但由于经营管理不善，不具备持续经营能力，2005年12月15日，中国证监会和北京市人民政府发文决定从2005年12月16日收市时停止该公司及所属分公司、证券营业部和证券服务部的证券业务活动，撤销华夏证券公司的业务许可。与此同时，华夏证券的原有业务被中信建投全面接管。

　　“这张桌子从我加入华夏证券时就已经存在了，算算都超过10年了。2005年底公司被中信建设接管之后，并没有盲目采购，能够利用设施的我们都留下来了。”中信建投信息技术部的许立方告诉记者。

　　许立方1998年加入华夏证券，负责网络设备的运维，在这里已经工作超过10年。谈起这10年来让他感触最深的变化，许立方说：“以前，公司各个营业部分别管理各自的IT设备，我们总部信息技术部的这些工程师到各地一看，每个营业部的机房千差万别，主要设备的品牌也是各有不同，几乎就是一个主流设备的博物馆，各种品牌、各种型号应有尽有。”系统不统一、备件不通用，这些都给管理带来了极大阻碍。

　　而现在，许立方只要打开计算机，坐在总部办公室就可以看到公司117个营业网点各个关键设备和网络的运行状况。

　　这一切，都得益于中信建投在2006年启动的标准化建设项目。

　　总部收权

　　2003年，宋群力担任华夏证券信息技术部总经理。回忆起上任之初的情形，宋群力说：“机房里大部分设备都超过‘服役’年龄，10年甚至十几年的设备都还在生产线上运转。并且，公司在IT系统上的投入非常少。”

　　与此同时，由于IT建设管理架构上的松散，在当时遍布全国的80多个营业部中，营业部不仅要考虑经营的问题，还要在信息系统方面安排专职的IT工程师，保障信息系统运行。一时间，仅这些营业部的IT人员就超过200人。

　　一方面，设备陈旧，IT投入不足；另一方面，IT管理分散，资源无法有效集中。如何去改变这种状况，成为宋群力面临的巨大挑战。

　　在加入华夏证券之前，宋群力曾在一家日本软件公司工作过，日本软件企业的流程化、标准化管理方式，给他留下了非常深刻的印象。“这时候，我就在思考，怎么才能让每个营业网点都专注于自己的专业开拓市场，而把IT系统利用标准化的手段给统一管理起来，进而提升信息系统的规模效应。”宋群力说。

　　经过反复思考，宋群力提炼出了“信息系统五层模型”。

　　在信息系统中，自下而上分别是基础设施层、网络层、操作系统层、数据库层和应用层五大部分，而安全则贯彻在每一层中。从信息系统的构建来说，这五层模型不仅适用于证券行业，对于所有行业的信息系统构建几乎都可以这样划分。

　　“在现在的技术条件下，大部分企业构建信息系统所需的基础设施（比如机房、空调等）、网络设备、操作系统和数据库等都是外购的，无法由使用者自行提供，这样就给标准化带来了可行性。”宋群力说。

　　于是，宋群力带领信息技术部团队，制定了一套详细的关于标准化的规定，涵盖了中信建投内部关于IT系统的方方面面。比如，营业网点机房静电地板需要达到什么样的标准、营业网点与总部之间的广域网线路必须双备份、服务器只能在哪些厂商和型号之间进行选择等等。

　　规范工作流

　　目前，在宋群力所带领的信息技术部，直接管理着117家营业网点的IT系统，所有与IT系统有关的事情，都由信息技术部来决定。在制定标准的时候，他们不仅借鉴国家或者行业内的标准，更多的是考虑自身的需要。除了硬件、软件上的标准化，信息技术部还利用协同平台规范员工的工作流程。

　　中信建投证券信息技术部的工程师，只要打开计算机，登录相应的管理系统，就可以看到117家营业网点的列表，根据系统分配的权限，不同岗位的员工还能读取每个营业网点相应信息系统的“健康体检报告”。

　　宋群力说：“现在，我们的IT系统是标准化的，管理也是标准化的。”每天早上8点35分，离股市交易还有55分钟，各个营业网点的电脑维护人员都会准时到岗，开始例行每日的“系统健康体检”。

　　机房的温度、湿度是否达标，各个设备是否工作正常，服务器的CPU利用率是多少等等信息。维护人员都会把这些信息记录到协同工作平台中，形成统一规格的文档。而总部工作人员，就能根据这些信息来判断营业部网点的系统是否工作正常。并且，这些数据通常又能为未来出现故障时，提供有力的资料支撑。另外，这些信息的提交，还为每位员工未来的绩效考核提供了依据。

　　在这一工作平台上，管理着信息技术部及营业网点电脑部每个岗位的不同工作。比如每天你所在的岗位应该执行什么样的任务，每周该执行什么样的任务，每个月、每个季度、每半年都该执行什么样的任务，职责范围、应急方案、例行检查等，在这里都定义得很清晰。“在紧急情况发生的时候，每个人该站在什么岗位上，我们都会进行演练。”宋群力说。

　　消失的文件篮

　　在管理标准化的理念下，信息技术部利用内部力量，将协同平台不断扩大，已经涵盖到了全公司员工的行政及日常办公等方面的工作。以前，在华夏证券的领导层，每个办公室都配备有好几个文件篮，一个高层领导平均每天需要签字的文件就有6个文件篮，仅是签字的时间都得耗掉一两个小时。

　　在中信建投成立后，管理层有一个共识，在IT系统的投入上“该花的花，该省的省”。利用信息系统提升工作效率再也不能耽误。

　　为此，在信息技术部5名工程师半年的奋战下，搭建了中信建投内部OA系统。签到、报销、采购审批、业务联系单等，现在一概都在OA系统上通过电子流的方式解决。来自营业网点的采购审批，最快在24小时内可以得到答复，处理的状态是怎样的、进行到哪一步了，在这套系统中都有详细的体现。

　　那些曾经专门配备的文件篮现在全部都没了用武之地，而纸张的节省和内部沟通成本上的节省更是不计其数。宋群力粗粗算了一下，每一年公司内部需要打印的纸张大约是几千万张，如果按打印一张纸张的成本按照0.2元计算，一年下来就可以节省好几百万元的支出。

　　两年干好一件事

　　2006年和2007年这两年正是中国股市“牛气冲天”的时候，而新成立的中信建投却选择在这时候进行IT系统的全面标准化改造。2006年年初，IT系统经常出问题，故障不断，所有的人都是“救火员”，每一个问题都是大问题。没办法，信息技术部全员上岗，展开了一场历时两年的IT系统持久战。

　　“推行标准化其实很容易得罪人，这是一个自上而下的过程，但我必须得扛下来。”宋群力和他的团队，为中信建投制定了一整套的标准化规范。基于“信息系统五层模型”，他们从技术角度整体来看公司的需求，比如机房、消防、监控、照明，然后是网络，布线、局域网、广域网策略、安全、访问控制等；往上是操作系统、数据库等；最后是应用系统、交易系统、管理系统等。

　　当时在火爆的行情下，别人在赚钱，他们在改造系统、写文档，而这一切在现在看来也是值得的。由于证券行业的特殊性，IT系统就是生产线，而这些生产线几乎每个工作日都在交易，无法停顿下来进行系统改造。所以他们只能利用晚上、周末节假日进行系统改造。

　　信息技术部的工程师开玩笑地说，当时如果谁想晚上8点离开，必须得和领导请假。整个部门的人，分成了多个工作组，齐头并进，经过近两年的时间，终于在2007年底，这套标准化的信息系统初见成效。

　　以前所有的人几乎都要考虑网络的事情，营业部的IT人员要管网络，区域中心的IT人员也要管网络，总部还有主管网络的工程师，参与网络管理的人员非常得多。一出问题，就会涉及到好几个人。而现在，中信建投上上下下只有4个人来管理网络，别人完全可以不必涉及到网络管理的任何事情。一旦出了网络问题，所需要解决故障的时间，也就是从一条线路切换到另一条线路的时间。而这一切操作，大部分都可以在远程进行。

　　目前，总部信息技术部和全国各个营业网点的IT技术人员一共是245名，他们管理着中信建投证券300万客户所依赖的信息系统，而这些客户所带来的交易收入有90%来自于基于IT系统的非现场交易。