CIO如何广纳贤才

　　什么样的IT人才最受欢迎？答案很长——经验丰富，要同时具备新技术和旧系统的应用知识；有顶尖的分析与问题解决能力、出色的沟通技能、独立完成工作和团队合作能力；必须具备业务流程管理经验、有项目管理认证证书、对IT架构有着透彻理解；具备客户服务的态度，如果有供应商管理方面的工作背景就最好。

　　Stockley：虽然技术技能是我们在努力寻找的，但却被我们在招聘过程中列为最后一个标准。

　　如今，IT的性质正在发生转变，IT部门正在从技术支持中心向创新业务伙伴演进。要成为新型IT部门的一名员工必须具备多种复合技能，而这些技能组合随时间也发生着变化。虽然IT专业知识依然重要，但CIO们正在拼命搜寻的人才除了IT技能外，还要具备项目管理知识、企业和产业知识及直接和客户打交道的技能。根据2006年RobertHalfTechnolog公司针对美国CIO进行的一项调查表明，41%的被访CIO说他们比5年前更注重员工的商业基础知识。

　　目前，兼具商业及IT才干的专业人才供应比较紧张。“所有CIO都在追求同一个人才储备库，在根本情况缓解之前，人才短缺的问题会伴随我们相当长一段时间，而且没有什么好办法可以扭转现状，CIO必须自己解决麻烦。”康涅狄格州的CIODianeWallace说。

　　一场人才争夺战正在酝酿。“找到对IT有兴趣的家伙，把他们从校园里招出来，然后扩充员工队伍并且留住这些人才——如果你没有在这些工作上下力气取得成果，你今后就要面临麻烦了。”通用电气CIO兼集团副总裁RalphSzygenda说。

　　为了取得人才争夺战的胜利，CIO们必须采取重要举措以减轻眼下人力资源的紧张局面，然后为明天的增长打好基础。所以，有5件事情需要CIO今天着手进行。

　　1、审视招聘习惯

　　CIO常常会声称希望在普通员工候选人身上看到某种技能水平，而最终雇用的员工却只能达到另一个水平，理想与现实之间存在着令人担忧的断裂。美国信息管理协会(SocietyforInformationManagement，SIM)最近进行的一项调研表明，组织在招聘一般IT员工时，业务能力和项目管理知识位居10大必备技能的前两位。然而，大部分被访CIO说在招聘员工时，他们只关注技术技能。

　　为何会出现不一致的情况？CIO们在调整自己的招聘习惯以网罗具有商业和IT双重技能的人才时，往往面临巨大困难。 ChrisStockley是建筑承包公司Skanska公司的CIO兼副总裁，他想让员工具备客户服务意识，在沟通和协作方面有过人之处。“虽然技术技能是我们在努力寻找的，但却被我们在招聘过程中列为最后一个标准。”

　　在人力资源部完成最初的筛选和面试后，Stockley还会使用各种策略来观察候选人所具备的商业技能。例如，他会让所有面试者进行一个演讲，“演讲内容和他们要就职的工作毫不相干，这么做的意图在于了解他们的沟通及应对压力的能力。”

　　2、和HR部门合作

　　RobertHalfTechnolog公司的执行董事KatherineSpencerLee说：“CIO们已经习惯自己搞定一切事情。在招聘工作中，这个习惯可能成为大问题，因为他们无法利用好自己掌握的所有资源。”此时，人力资源专家和招聘专家可能会成为CIO最好的朋友。但是要想让这种关系结出丰硕果实，CIO必须花不少时间来传达自己的招聘需求。

　　通用电气的Szygenda要为公司的项目管理、业务沟通和供应商管理等职位招聘中、高级人才，最难以操作和实现的就是“流程信息官”这个位置。这个岗位要求应聘人具备坚实的IT背景和强大的商业运作经验，“找到这样的人才变得越来越难，而且招聘专员不停地给我们找来雷同却满足不了要求的候选人。”

　　Szygenda的解决办法就是和招聘专员定期会面，“他们手中有很多资源,但他们只会留意声音最大的人的简历。于是，我们每周都拿出特定时间和专员们碰面，给他们施加压力，让他们在人力资源数据库之外找到我们真正需要的人。”他说。

　　Stockley就习惯于邀请公司的招聘专员参加IT部门的年度供应商大会。在这个盛会上，他和自己的团队分享最近取得的成果和未来3年的规划。“我们不会特别说，在未来三年，我们需要员工具备什么样的特殊技能组合。”他解释说，“但是通过这种沟通，招聘专员能够真正理解什么才是市场上正流行的人才标准。”

　　最近，在大多数场合中，Szygenda都强调自己部门近期的工作重点是关注应用集成，因此需要招聘具备应用集成经验的项目经理和业务流程分析员。经过这样的预先沟通，“在我们启动某一职位的招聘工作之前，招聘专员就开始给我们送来可能满足需求的候选人资料。”他说。

　　3、提供“金钱背后的奖励”

　　在经济低迷时期，留住人才不是一个难题，但现在情况却不是这样。美国劳动统计局的数据显示，目前美国技术员工的招聘超越了2001年的顶峰时期，今年美国有3500万的IT专业人才被聘用。这样一个处于健康运行的人才市场对CIO们来说，是个坏消息。他们在这一时期要努力留住那些最棒和最聪明的人才，这在繁荣的人才市场中，很难做到。

　　“激励、特别补偿计划和签字权奖励在今天都不再是具备吸引力的条件。”Szygenda发现自己正在提供更多的钱来吸引和留住员工。根据Forrester数据，今年美国平均IT总支出将会上升4%，IT员工的薪资的提高会根据工作的差异而有不同的变动。从事自动化或外包工作，如呼叫中心、应用程序维护和技术支持的员工可能会发现自己的收入实际上降低了；那些具备面向服务架构(SOA)、业务流程再造BPR)和项目管理技能的员工则会发现自己的收入有着两位数的增长。

　　不过，并不是每个组织都有足够的钱砸出来解决员工流失的问题。美国网球协会的CIOLarryBonfante说：“我们这家非营利机构年收入仅有2.2 亿美元，我们却要同曼哈顿岛上的那些金融服务公司争夺人才。J.P.摩根支付的薪水是我们的两倍。”为了与之竞争，Bonfante宣扬网协的工作具备网球运动的兴奋体验和大学一样的工作气氛，“我们努力创造一种氛围，让员工在薪水因素之外，受到极大的吸引。”

　　那么，美国网协最有价值的补偿方式是什么？是工作弹性。Bonfante是这样吸引到两位最棒的总监的，她们是两位有着小孩的女性，“我们允许员工在家里工作，并且给很多员工提供弹性工作时间安排。我不是一个只盯着钟表看的监工，我对结果更感兴趣。”

　　根据HudsonHighland集团“2006IT人才补偿与收益报告”的统计数据显示，1/3的IT员工更看重拥有一张弹性工作时间表。 “员工更愿意放弃传统的额外现金奖励，以实现一个更佳的个人工作与生活的平衡。”根据对CIO进行的人力资源管理调查，弹性时间也是用于鼓励和留住IT员工的最通常的奖励，61%的被调查者都说自己使用了这一策略。

　　4、有创造性的内训

　　根据Hudson的报告，IT人才在择业时，最看重的另外一个收益就是与工作相关的培训。但是大部分组织的培训预算在经济低迷时被大幅削减，重新恢复这些培训和支出依然是CIO面临的挑战。于是，一些CIO通过创新方法来应对这些困难。

　　康涅狄格州的女CIOWallace需要富有商业头脑的员工——他们要有良好沟通和谈判技能，从而能把IT及业务解决方案向内部客户推广。为了在内部培养出这种人才，Wallace牺牲了升级项目管理软件的预算，把节省下来的1.1万美元的资金投入到特别设计的4天培训计划上。“我们可以在明年升级那套软件，但是如果你没有满足要求的人去推动，软件升级又能带来多大收益？”她说。

　　另一位CIOAlanBoehme则采取了不同寻常的策略。他跟踪所有由IT贡献产生的收入，还跟踪为业务部门节省下来的钱，然后把其中的一定比例再投资到IT人力资源开发中，比如为公司项目管理学院进行的员工培训提供资金。“把一部分收入用来进行IT员工培训和教育，目的是让IT部门在运营层面上变得更专业和富有竞争力，能够更快速地给业务部门带来未来收益。”他说。

　　Harrah公司的CIOTimStanley是从一家看重培训的公司跳槽而来，他到任后主张给员工提供强有力的培训项目。在这家游戏开发巨头企业，他开发自有的培训项目来覆盖各种业务和技术人力资源目标，从财务到数据架构不一而足。这个培训计划全部由内部员工开发出来。而那些高级培训，Stanley寻求了供应商的帮助，把预先付费的一定数量的培训课程时间写进采购合同。他还和第三方培训机构合作，为员工提供在线技术认证服务。

　　CIO们已经习惯自己搞定一切事情,在招聘工作中，这个习惯可能成为大问题，因为他们无法利用好自己掌握的所有资源。

　　5、实施轮岗计划

　　Stanley清楚员工进行岗位互换会产生什么样的收益。每年，他把IT员工队伍中20%的人轮换到其他部门或业务部门的不同岗位上去。他还从内部其他部门和业务部门招聘富有IT知识的业务员工补充自己的IT队伍。业务部门并不会为此提出抗议，“市场和运营部门几年来一直从我们IT部门抢走人才，现在，我这么做只是和他们打了个平手。”

　　Stanley吸引业务人士到IT部门来，采取的办法是向他们兜售IT驱动变革的理念。“他们认为我的想法很酷，并且他们知道现在到IT部门来的轮岗不会影响到自己再回到业务部门。”有一位员工来自战略数据库营销部门，他作为公司的资产总监离开原来的业务工作岗位来IT部门时，其职位是负责公司商业智能的总监。那种较大范围的内部经历使得员工洞悉IT和业务如何紧密结合变得更容易。

　　然而，“2006CIO人力资源管理调查”发现，只有11%的被访CIO为员工提供了这种工作轮换机会，其实这是一个被大家漏掉的机会。“我相信轮岗计划的作用。”Wallace说。她在康涅狄格州政府IT部门引进了这一做法。以前，她是一家金融服务公司负责IT的副总裁，曾让负责IT和业务经理互换项目角色长达3个月之久，“他们都对彼此的工作有很大兴趣。这个尝试也帮助我们确定了一点——来自业务部门的人最终能够融入进IT部门并发挥作用。”