江苏银行热战IT整合 “空降兵”带领银行信息化

　　整合10家城市商业银行，在中国银行界堪称首次;挂牌半年便着手数据大集中，而这个任务则落在刚刚空降不到两个月的一位IT主管身上。江苏银行展现的惊人速度背后，是其想尽早成为真正意义上的股份制商业银行的急切心态。作为空降兵，时任信息科技部总经理王弋，在上任不到两个月的时间里，便启动了整合10家城市商业银行系统的项目。一场代号为“光荣与梦想”的IT整合计划，其背后还背负着江苏银行高管们对于企业管控进行重新梳理的使命。

　　借助整合江苏省内无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、盐城、镇江、连云港等10家城市商业银行的基础，江苏银行作为股份制商业银行，于2007年1月24日正式挂牌开业。2007年6月8日，江苏银行数据大集中项目启动，时任项目工作小组组长、江苏银行信息科技部总经理王弋，则是在2007年4月“空降”江苏银行，此前他任职中国银行江苏省分行电子银行部总经理。

　　从挂牌不到半年，到上任不到两个月，江苏银行便启动关乎自身未来发展成败的核心业务系统，对于外界来说，只能以“江苏速度”来这样评价。王弋给项目起了一个颇具欧美战争大片色彩的代号——“光荣与梦想”。王弋说：“所谓光荣就是任务一定非常艰巨，前所未有，江苏银行的模式在中国(银行界)从来没有出现过，我们必定要历经千辛万苦才能把项目做好。梦想就是我们希望通过10家银行的整合，能看到一个蓬勃向上、快速发展的江苏银行。”

　　对于当时挂牌才不到半年的江苏银行来讲，这确实是一个承载着光荣与梦想的项目。

　　IT空降兵背负整合使命

　　2007年4月，王弋“空降”江苏银行，担任信息科技部总经理。此前，王弋的身份是中国银行江苏省分行电子银行部总经理。“在当时，总行(江苏银行)IT部门很不健全，算上我一共才9个人。我不仅要熟悉工作情况，熟悉各家分行的IT系统，还得考虑IT部门的组织架构等等，琐碎的工作很多。并且，这些工作都是同时进行的。”王弋说。实际上，除了上任之初这些琐碎的工作之外，王弋还有一个更加重要的使命——整合10家分行的IT系统，实现数据大集中。江苏银行成立之时，10家城商行虽然统一注销法人，改为江苏银行分行，但是这些分行的IT系统仍然彼此独立，且版本五花八门。

　　在核心业务系统建设，以及数据大集中的准备过程中，江苏银行董事长黄志伟提出，江苏银行要“源于城商、高于城商”，既要尊重源于城商行的事实，又要确保整合之后银行在原有基础上有所提高，成为全新的股份制商业银行，从一城一地的发展，变成区域性发展，甚至全国性发展的银行。

　　江苏银行需要从实用和快速的角度，在时间、质量和成本之间寻找最合适的平衡。“首先是时间，其次是质量，同时还要考虑成本。”王弋说，“既要尽快实现数据大集中，又不能是低层次意义上的简单集中，要在集中过程中有所提高。”

　　江苏银行希望通过数据大集中，将分行的数据上收到总行，这就必须将各家分行主要的业务系统统一，用一个标准化的系统替代各家分行的原有系统。王弋说：“只有在业务系统标准化的基础上，才有可能将10家分行各不相同的业务模式统一起来，从而实现业务的规则、标准、系统、操作都是统一的。只有这样，才是真正统一意义下的银行。”

　　当时江苏整合的10家分行，虽然都有各自的核心业务系统，但是状况不容乐观。10家分行的核心业务系统，共出自6家供应商。扬州、无锡和常州的系统出自同一家供应商，却涵盖了这家供应商前、中、后三个阶段的不同版本。3个版本之间的差别非常大，虽然底层的数据结构差不多，但是中间业务流程控制等都变动非常大，即便是这3家银行之间，也并非通过版本升级就能实现版本统一。严格意义上讲，10家分行所用的就是10个各不相同的核心业务系统。不仅如此，由于10家分行原有的业务处理模式、流程等都不一样，各家分行的数据编码、数据构成等也就自然存在很大差异。

　　在王弋看来，江苏银行IT系统的整合，包括很多方面，最主要的是核心业务系统，因为个贷、存款、贷款、结算等业务都在这个系统里面，其次进行整合的则是中间业务、代收代付、财税等一些外挂系统和信贷等外围系统，最后阶段则是规整办公系统等业务之外的辅助系统。

　　短期内，将所有的系统全部整合起来，显然不太可能，最终，王弋决定先整合全行的核心业务系统。与此前徽商银行以合肥市商业银行为主导的重组合并不同，江苏银行的10家城商行是平等合并，总行也是选在省会南京重新组建。作为新建机构，总行并不存在可以作为“标准化”版本推广的核心业务系统。面对这样的局面，王弋说：“在统一核心业务系统之后，我们肯定会有全行统一的业务处理流程和要求，那些基于各行旧有业务流程和逻辑的系统，显然都不可以继续使用。”

　　如何在短期内选择一套全新的适合江苏银行发展的核心业务系统，成为王弋必须面对的挑战。“对于核心业务系统的选型，这几年国外的系统在银行业呼声很高，大家普遍说国外的系统好用，并且华夏、上海和中行等都在用国外的系统。”王弋说，“但是，国外系统究竟好在哪、能不能满足我们目前的情况、能不能充分满足我的需求，这都需要去权衡。”

　　最终，在国外与国内系统之间，王弋选择了国内系统。在王弋看来，国内系统相对成熟，也比较实用和稳定，更主要的是，在短期内进行二次开发，国内系统会更加容易，符合时间第一的要求。“其实，我们也不算是选择全新的系统，而是以总行营业部的系统作为原型，做一些二次开发。”王弋说，“总行营业部成立时间不长，系统比较新，稳定性也很好。我们决定在这个系统原型的基础上，结合实际情况做一些调整，在功能和流程上做必要的修订和客户化操作，并对相应的客户进行全新设置，再做全行推广。”

　　其实，选择什么样的核心业务系统，只是王弋必须面对的众多挑战的开始。虽然选择了总行营业部的系统为原型，仍然需要进行大量二次开发，并且，对于10家分行来讲，这与实施一套全新的核心业务系统毫无二致。在总行业务部核心业务系统原型基础上，如何构建一套新系统，能同时适应10家分行，王弋坦言难度不小。来自技术上的挑战只是一方面，更多的挑战则来自业务部门，数据集中和上收的过程。对于江苏银行来说，这次核心业务选型不但会涉及IT系统的集中，也是业务和管理的集中和上收。

　　“光荣与梦想”代号出炉

　　2007年5月，核心业务系统选型结束，江苏银行随后开始从各分行抽调业务与技术骨干，组建数据大集中项目组。在组织架构上，为确保数据大集中项目每一个环节都顺畅进行，专门成立了数据大集中项目领导小组。江苏银行董事长黄志伟亲自担任组长，组员则涵盖了所有分行的主要负责人。领导小组之下，设立了专门负责项目实施的项目工作小组，信息科技部总经理王弋担任组长。工作小组又按照业务划分了零售、结算、资产、外汇等相应的专业小组，IT也划分了系统、网络、规划等专业小组。

　　与总行相对应，各个分行也组建了由行长牵头的项目领导小组，和由信息科技部负责人担任组长的项目工作小组。在项目领导小组第一次会议上，江苏银行董事长黄志伟指出，数据大集中项目，不仅是信息科技部的事情，更是全行上下的事情，这是全行的项目。数据大集中的过程，不但是数据和系统的集中，更重要的是业务和管理的集中。2007年6月8日，由总行和从各分行抽调业务与技术骨干组成的60多人的数据大集中项目工作小组，进驻总行，数据大集中项目正式启动。在启动仪式上，王弋给项目起了个代号——“光荣与梦想”。至此，这个承载着江苏银行8000多名员工“光荣与梦想”的项目，正式拉开序幕。

　　“当时总行的组织架构还不是很健全，并且项目工作小组涵盖了几乎所有的业务部门，所以项目组在当时被赋予的权利还是比较大的。”王弋说，“项目启动之后，总行负责核心业务系统，分行负责外围和外挂系统的改造，虽然工作很多，但是我们制定了项目的工作流程和分工，总体上有条不紊。”6月8日项目启动当天，核心业务系统建设前期的需求分析也随之开始。“7月底需求分析工作基本结束，不过严格意义上说,是9月份才彻底结束，因为不可能所有的工作都非常清晰地解决，中间会有一些反复。”王弋说。

　　王弋坦言，由于10家分行原有的业务和管理流程都不一样，因此，各个分行对新系统功能的需求不一致的情形也时有发生。对于相互冲突的需求，在取舍过程中，不仅要符合现代银行的要求，符合风险控制的要求，还要符合今后业务发展的要求。

　　“具体来讲，同一个业务流程可能10家行有10种做法，不可能全部都满足，在这些流程都合理的前提下，会照顾业务量做得比较大的分行。”王弋说，“还有一种方式就是项目小组讨论，看哪种流程更适合今后的发展。当然，也并不是说当时的选择就一定是最优的，但是，我们至少认为在当时这是符合发展要求的。”

　　需求分析进行过程中，开发工作也在同步进行。每一项需求在确认之后，就会立刻投入开发。实际上，开发过程和测试过程也是同步进行的。“系统很庞大，很多工作都在同时进行，所以很难给每一个阶段划分出明确的开始和结束时间。”王弋说。2007年11月底，核心业务系统基本完成，实施随即开始。

　　12月6日，江苏银行成立之后新筹建的第一家分行宿迁分行成立，宿迁分行也成为新的核心业务系统实施的第一家分行。王弋认为，宿迁分行是新开分行，相当于是一张白纸，实施起来相对容易。紧接着12月12日，新系统又在新开业不久的总行营业部和城南支行上线。由于面临年终决算，在总行营业部和城南支行顺利上线之后，新系统实施不得不暂停。全行年终决算做完之后，针对10家分行的系统推广将正式展开，整个项目中最为复杂和困难的部分，也即将开始。

　　整合首战“三日拿下扬州”2008年1月16日，星期三，下午，江苏银行扬州分行。王弋正在扬州分行做新系统上线前的最后一次座谈会。一方面，王弋想通过座谈为两天后的扬州分行新系统正式上线做动员，为项目组打气，并再次明确上线的流程、要求和步骤。更为重要的是，在这个最后关头，王弋想听听大家的担忧，对于仍然存在的问题，该决定的必须当场拍板。

　　座谈会上，扬州分行确实提出了很多问题，有技术上的问题，也有业务上的问题。王弋回忆道：“大概提了60多个问题，相比之下，从业务实现角度提的问题更多一些。”虽然新系统正式上线前经过很多次模拟测试，但是始终没有接受过实战的考验，所以在当时，王弋心里多少也有一些疑虑和担心。同时，所有的分行也都在看着扬州分行的第一炮，效果究竟如何。各家分行对新系统大都存在或多或少的疑虑，要么担心新旧系统转换过程会出问题，要么担心新系统带来的业务流程改变，不能很好地开展。

　　可以说，项目组对扬州分行的新系统上线，充满了期待，也充满了担忧。选择扬州分行作为第一家实施新系统的分行，王弋和项目组是经过深思熟虑的。首先，相比其他分行，扬州离南京总部在距离上最近，不管是调派人手还是在业务和技术支持上，都比较方便。其次，扬州分行的旧系统与即将上线的新系统出自同一供应商，虽然版本不同，内部的业务逻辑相差也比较大，但多少有一些相近，总归要比完全不同的系统要好一些。此外，扬州分行的业务和技术力量，相对也比较好。

　　“虽然系统真正上线是在周五(1月18日)，但是，最紧张的倒不是周五当天，而是周四。”王弋说，“因为周四晚上要最后一次模拟，过程完全模拟周五晚上的正式切换，同时，我们还会做最后一次全员跟账。”

　　有了周四晚上的模拟，周五(1月18日)正式切换当天，气氛明显放松了许多。周五晚，停止营业之后，扬州分行开始做批处理，并将系统数据移出，这个过程一直持续到周六凌晨1点多。紧接着总行开始做移录，移录的过程，也是最容易发现问题的过程，比如数据录不进去等等，针对具体的问题，总行需要与扬州分行沟通解决。

　　移录做完以后，周六(1月19日)早晨，总行的系统针对每项业务产生相应的报表，这些报表都必须按照步骤进行逐个核对。从9点钟开始，分行核对分行的报表，支行核对支行的报表。核对报表环节完成且没有出现新的问题，12点以后，就开始模拟环境的生产验证，将事前准备好的针对具体业务的验证案例，在验证环境中逐步测试一遍，这些数据和生产数据是完全一样的，这个过程又会耗费5到6个小时。

　　周六晚上，则对验证环境的每个案例进行确认，在没有问题的情况下，将开始下一步——导入生产系统。从晚上9点开始，一直到周日凌晨1点之间，生产系统会完全导入。这时候会产生生产环境下的报表，这些报表也需要按照步骤进行核对。核对无误之后，凌晨2点，王弋开启所有业务——整个上线过程初步结束。

　　“在开启所有业务之前，一旦发生大的问题，还可以做系统回退。但是，从技术上讲，一旦开启所有业务，就没有回头路了。”王弋说。在整个过程中，王弋都一直在总行密切监视上线的过程。“我的工作就是监督每一个环节，当然，最重要的是，如果万一出现项目组其他成员无法解决的问题，我必须立刻拍板拿主意，应对随时可能出现的突发情况。”虽然上线的过程，只用了短短的3天，王弋坦言，其实早在2007年10月，扬州分行的系统上线准备工作就已启动。比如，在整个系统上线过程中，最重要的环节是数据的移出和移录，而这项工作早在2007年7月份，就已经开始着手。从2007年12月20日开始，扬州分行就已经一边做前台的改造，一边做新系统上线相关的培训，和数据转换验证方式等等。“前期的工作其实非常多，不可能几天就能完成，比如外围系统的验收，我们从去年12月就开始验收，一直验收到正式上线的前一周，才真正结束。包括培训工作，也是持续在做。”

　　2008年元旦前，为了做上线前的动员，江苏银行董事长黄志伟带着王弋专门去了趟扬州分行。王弋也不止一次带着项目组成员给扬州分行做上线过程的培训，将整个上线过程，分解为每一个动作，让扬州分行明白上线过程中每一个步骤怎么做、什么时间数据要完整到什么程度、外围设备的测试要进展到哪等等，所有的准备工作，都有严格的流程及时间表。

　　“当天切换的时候，什么时间做什么样的切换、做什么检查、谁去做哪几个步骤、谁去确认、哪些工作是串行的、哪些是可以并行的、每项工作的限制条件是什么等等，我们都分解得非常细。”王弋说，“要是把这些步骤、流程都打印出来，怎么也得有一两百页吧。”