钟希田：一航凯天电子的信息化之路

　　2008年3月26刚刚更名的一航凯天电子股份有限公司，原为中国一航成都航空仪表有限责任公司。始创于1962年2月，由当时成都航空工业学校和成都航空工业第一技校合并建立了国营清江仪表，这成为其前身。发展到今天，一航凯天电子股份有限公司已经成为军民结合、内外结合型的高科技企业。从测绘仿制到自行研制生产，从机械膜盒式仪表到领先国内的数字式仪表，一航凯天研制生产的大气数据系统基本覆盖了国产飞机的所有机种，市场占有率达95%以上。早上个世纪九十年代，作为国防军工企业，当时的成都航空仪表公司同很多同类的企业一样，为了相应“甩图板”的号召而开始实施CAD工程，从此开始了对信息化工具的尝试。作为一家典型的多品种小批量生产特点的企业，产品的创新设计能力是一航凯天持续发展的生命。因此，一航凯天从一开始就十分重视对数字化设计手段的投入，引入了包括CAD、CAE等在内的众多的设计和仿真软件。随着对数字化技术的深入应用，一航凯天的产品设计从单纯的仿制向自主研发迈进，产品创新设计的能力日益提升。不久之前，其PDM项目也成功上线。

　　记者：从整个装备制造业的发展来看，资本运作和产业整合的事件越来越多，您怎么看？

　　钟希田：我们可以看到，在世界范围内，企业通过资本运作和产业整合做大做强已经成为一种趋势。中国一航总经理林左鸣提出“专业化整合、资本化运作、产业化发展”的集团发展思路正是顺应了这样一种趋势。集团公司在未来的发展过程中，将对飞机、航空发动机、元器件等十大板块进行专业化整合，推进并购重组和注入优良资产，最终实现这些业务板块分批上市。作为集团公司机载设备业务板块的一部分，我公司在这样一种趋势和思路下，要做大做强，就要把握好这一千载难逢的大好机遇，也同样要做好准备，迎接一系列的挑战。

　　记者：您对整个装备制造业相当了解，那么您认为，整个装备制造业目前的信息化程度如何？

　　钟希田：十一五以来，在国家“工业化带动信息化，信息化促进工业化”的发展思路下，国家不断支持和加大对制造业信息化建设的投入。党的十七大报告提出“大力推进信息化与工业化融合”，在这样的国家宏观政策的指导和影响下，不光是机载电子行业，整个装备制造业，都进入了信息化的高速发展期。但就企业间横向对比来看，发展很不平衡，大多都已经进入了信息化技术单点应用的阶段，内部OA、ERP、CAPP和PDM等企业管理系统等都投入建设和使用，但由于内部管理体制落后，而且是单独应用，系统之间的交互没有通过信息技术来实现，形成了“信息孤岛”，还是无法大幅度地提升效率。也有很少一部分已经进入集成化应用阶段，取得了一定的效果，但是总体集成的水平还是很低，虽然做到了技术上的集成，但从企业的整体来看，没有做成一个大的集成平台，特别是能够将设计、生产与管理有机融合的，几乎没有。有的甚至还在搞网络基础建设，信息化的成效也就无从谈起。行业内大多数企业由于规模小，投入到信息化建设上的资金不足，其次对信息化建设的认识不到位，缺乏信息化建设的体系和规划，建设水平低，不能持续的跟上企业发展需要。就行业整体来看，水平也还很低，没有形成一套完整的产业链，加上企业间信息化水平、管理水平的差异，因此要达到供应链管理、电子商务的阶段，条件还相差甚远。

　　记者：您认为信息化系统的建设对整个行业的发展作用何在呢？

　　钟希田：在整个行业这样的形势下，信息技术的应用必然会起到重要的积极作用。在产业结构调整的过程中，信息系统的实施将为不同企业间的业务融合起到推动作用，并逐渐促进产业链的业务整合，使行业能够融入上下游的产业链中，帮助企业实现电子商务等。另一方面，在企业内部，信息系统的实施能够促进管理创新落地。我们现在有很多好的管理思想和方法，一方面可以通过信息化的建设能够帮助实现这些理念，另一方面通过技术的手段贯彻和执行下去，并固化下来，推动企业管理创新的落地。在技术创新方面，信息系统的投入，能够促进企业改进研发手段，加快设计生产一体化，缩短产品实现周期，提升市场竞争力。

　　记者：在装备制造业的企业中,对于管理信息化系统有哪些特殊要求？

　　钟希田：目前的装备制造业，正处于体制调整和行业整合的阶段，对于管理信息系统来讲，必须要适应企业的变革和发展，具备柔性。现在有两种极端，一种是一味的按照企业现状定制系统，这种定制系统柔性很差，面临升级、扩展和企业业务变更的时候，很难实施，因此后续风险很大；另外一个极端，就是一味的按照系统或供应商的要求改变企业所有的现有流程和管理方式，相当于推倒重来，这样风险很大，成功率也低。其实现在较大的信息系统供应商已经不单纯是软件产品的开发商，而逐渐转变为行业解决方案的咨询公司，其产品融合了优秀企业的管理思想和方法，值得我们学习和借鉴，另外每一个企业都有其特殊性，比如发展水平、人员素质、技术架构、企业文化等等。基于这样的考虑，我们在采购系统的时候，一是注重供应商提供的整体解决方案的可行性，还包括其蕴含的管理思想的先进性，与企业管理思想的契合度，是否满足企业未来发展需求等；二是注重系统的平台性，因为具备平台性的信息系统在扩展、定制、集成和升级方面更容易满足企业快速变化的需求，随需而用；三是系统实施过程中，也尽量减少定制开发，注意在信息系统定制和企业流程变革之间取得平衡，既要通过系统的实施将企业的管理思想融入进去，还要力求把系统蕴含的优秀管理思想学习进来。

　　记者：一航凯天电子股份有限公司属于电子行业，属于装备制造业当中的一个部分，那么在这个行业当中的企业，面临的最大问题是什么？

　　钟希田：就整个机载电子行业来讲，最大的问题是首先是产业结构和规模调整的问题。机载电子行业企业集中度低，规模太小，资源分散，内部竞争激烈，行业的整体竞争力偏低，与如霍尼韦尔等国际公司相比，无法在国际竞争中取得主动地位。怎么讲。由于所处行业的特殊性，产值到头了也只有这么多，想继续做大很困难，这是由于行业整体的需求规模造成的，也就是说再怎么分也就是这么大一块蛋糕。这就造成了国家对机载电子行业的投入分散，想单独做大做强困难重重。因此，我们目前应该着眼的是既要把当前这块蛋糕做好，还要通过其他途径寻求更大发展。进行产业结构的调整，进行专业化整合，可以把优势资源集中起来，更好满足客户的需求，更快提升行业整体水平，同时通过产业化发展和资本化运作，寻求更大突破。对公司来说，当然就面临着其中转型、重组和兼并的风险，以及做大做强的压力，要思考如何快速提升公司商业价值。其次是行业的技术创新能力不足，服务水平不够，不能满足用户需求，制约了产业进步。客户在产品研发生产周期、质量和服务等各方面，对我们的要求都越来越高，如何更好的满足客户需求，提升产品创新能力，加快产品实现的周期，保证产品质量和提供优质服务，都是我们目前思考和急迫需要解决的问题。

　　记者：一航凯天电子股份有限公司的哪些业务特点需要通过信息化系统给予哪些支持？

　　钟希田：我公司是典型的多品种小批量模式企业，配套产品多，改型产品多，产品更改多，而且科研管理程序严格。因此，针对这种情况，我们公司制定了严格的控制程序，能够跟踪到研发设计的每一个环节，以达到用户对我们的设计质量要求。但这巧合与产品快速交付产生了矛盾，如何化解矛盾，能又好又快的为用户提供精品，成为我们研发管理的核心关注点。为此，在研发设计阶段，我们建立和实行了科研项目管理制度，按照项目管理的方式，将设计资源合理配置，对设计的要求和进度进行有效控制，实时跟踪，确保按质按期完成；同时加大对研发的投入，对科研需要的设备和人员进行补充，引进科技人才，并对人员进行培训提升和激励，确保所需人才能够快速投入研发工作。另一方面，公司于2007年完成了PDM项目的建设，目前已经进入正式运行，实现了对多个新产品的研发数据管理。系统实现了产品数据管理、变更管理、零部件分类管理、文档批量打印管理、SolidWorks和Protel设计工具集成等功能，基本建立了以产品结构为中心的设计数据管理平台，实现了审签、变更等过程的有效管理。PDM将作为公司整体的研发管理平台，与CAD、CAPP、ERP和CAM系统进行整合，实现科研生产管理的一体化。在生产制造方面，公司为了推动精益制造，摈弃了几十年来的垂直计划生产管理体系，实行拉动式生产和看板管理，部门车间之间形成了较为明确的供需客户关系，并取得了初步成效。以提升精细管理水平为目标，公司开展了以ERP为重点管理信息系统建设，并取得了很好的成效。

　　记者：实际上，企业在实施信息化系统的过程中，在产品研发和制造流程等方面遇到的问题最多，同样也最容易见效，您怎么看？

　　钟希田：在产品研发管理方面，一是产品数据管理的问题，我们除了少量已经在PDM系统中管理的新产品数据以外，还有大量的老产品数据没有进入IT系统管理，在这种管理方式下，首先是数据检索和获取困难，设计人员花费很多时间在查找产品资料上；其次，老产品数据基本以纸质方式存在，而目前我们已经全面使用三维建模进行设计，旧产品数据要利用或者发生变更时，只能按照旧图纸重新建模，设计效率很低，另外因为不能方便的查询，还造成大量的重复设计。二是三化设计的问题，要通过数据管理和过程控制来减少重复设计，提高产品的系列化、组合化和通用化水平，我们在这方面还有一定的差距。三是数据转换的问题，我们的数据在从设计到工艺再到生产的过程中，要通过很多次的数据转换，包括从三维向二维的转换，从电子向纸质的转换，另外还有不同电子格式之间的转换等，都给整个过程带来时间的浪费，另外还有数据失真的风险。四是对研发知识的管理，我们的设计知识大多还保存在设计师的头脑中，没有通过显性化成为企业的智力资本，一些设计的成果和经验随着人员的流失而流失，给企业也造成巨大的损失。五是设计变更难以控制。当产品的设计、品质出现问题或客户偏好发生变化时，需要进行变更设计，它涉及营销、研发、生产、采购、库存、财务、服务等方面，协调复杂、控制困难。

　　在生产管理方面，最大的问题还是没有形成我们的车间计划控制，制造现场数据难于获取，用于我们的管理系统，这是由于现场数据与管理信息分离造成的，包括作业数据和绩效衡量数据，使得计算机系统难于管理生产现场而影响决策。另外，产品的改变使得零部件的成本纪录经常随之而变，导致生产成本经常变化。而目前信息技术的应用由于我们在集成方面的问题，还难以解决以上的问题。企业内部，仍存在信息不通、业务分离的缺陷，导致制造信息在流经的产品设计、制造设计、订单输入、采购、制造现场等业务环节时可能被延时、中断或失真，相关业务因为缺乏集成影响了生产的计划和控制能力，导致对市场变化发展难以做出迅速有效的反应。

　　记者：贵公司具体是怎么做的呢？

　　钟希田：公司在十五期间就提出了“两个平台，四个数字化分系统，两个支撑体系”的“数字成仪”整体信息化建设框架。近年来，我们一直在这个框架下展开信息化建设工作，各信息系统投入运行后都有良好的应用和效果。

　　在生产管理方面，公司以提升精细管理水平为目标，建设以ERP为重点的生产管理信息系统，并取得了很好的成效。ERP系统一期上线运行近一年，公司建立起了物料编码体系并完成所有物料的编码，完成了“甩账本”的目标。各类审批和配套时间大幅缩短，管理也更加方便有效。目前ERP系统二期正在实施，其中设备管理和采购管理已经顺利上线并良好运行，主生产计划和物料需求计划也将陆续在系统中实现。

　　在产品研发领域，公司推进工程数字化建设，并取得突破性进展。各类数字化工程软件全面应用，公司目前已具备全三维数字化设计能力，实现了产品数据的有效管理。公司PDM系统于2006年11月正式启动实施，并于2007年7月18日正式上线运行。PDM上线后，所有新产品均采用PDM平台进行管理，研发数据控制流程均实现了电子化。

　　在制造过程中，公司也着力推进数字化。公司制造数字化涵盖了从三维建模到加工仿真，从工艺流程规划到NC编程、数控加工的全流程，并力争在十一五实现“甩图纸工程”，真正实现无图加工。目前公司在该领域已取得重大进展，今年年初，CAPP系统成功上线运行，优化了工艺设计，缩短了工艺技术准备周期，提升了工艺规程编写效率、流程执行效率以及数据统计效率。同时，作为制造执行系统MES的重要组成，车间DNS系统也已经上线运行。

　　经过这几年的信息化建设工作，我们可以这么认为，不用信息化技术不能，但信息化技术不是万能。信息化技术帮我们解决了效率的问题，帮我们解决了数据传递的准确性和可靠性问题，也帮助我们落地了一些好的管理思想。但技术本身是单纯的，技术决定了信息系统的架构，而企业的思想决定了信息系统的灵魂。首先是管理问题，信息系统的应用体现了企业管理思想的落地，但信息技术的应用并不代表能解决企业自身的管理问题，信息化的实施素有“三分技术，七分管理”之说，系统其实就是一个机器人，只有企业给它输入的管理思想是先进的，系统才能更大发挥其功效。其次是基础数据的准确性问题，信息系统如果“进入的是垃圾，出来的也是垃圾”，信息系统实现预期的管理目标，所需的基础数据就必须要准确有效。

　　记者：具体到PDM系统，当PDM系统已经为众多的普通企业所接受并且使用的今天，你认为在贵企业，或者说在整个装备制造业企业当中，PDM系统的应用情况如何？还有哪些问题亟需解决？在应用中是否表现出哪些特点呢？

　　钟希田：目前公司PDM已经正式运行，实现了产品数据管理、变更管理、零部件分类管理、文档批量打印管理、SolidWorks和Protel设计工具集成等功能。公司在PDM平台上建立了以产品结构为中心的设计数据管理中心，产品在研发过程中产生的各种数据（图档、BOM、变更等）都实现了集中有效管理，实现了产品数据在企业内部的合理配置和有效共享，形成了企业级产品数据及知识共享库，并建立了严格的数据访问控制机制，有效保护了技术资料的安全；实现了产品数据的技术状态定义和有效性控制，保证了数据和数据更改的准确性、完整性和一致性，建立了完整的文档齐套体系，有效提高了归档文档的质量。系统实现了产品开发过程的8大流程在PDM系统中的过程管理，实现了研发流程的全过程电子化。公司建立了标准件和元器件的存储库，实现了零部件分类管理和借用件管理，提高了部件重用水平，减少低水平重复设计，降低了产品开发成本。系统帮助公司实现了机械与电子的协同设计，构建了企业级的协同产品开发环境，改善了设计团队、部门之间的协作水平，为集成环境下的并行设计模式创造了条件，有效缩短了新产品开发周期。另外系统还实现了与多种设计工具（Office、Protel、SolidWorks、AutoCAD）的集成，方便了设计师和相关人员利用PDM存储和利用数据。目前，公司所有新产品的数据都通过PDM实现了有效管理。

　　目前我们虽然实现了PDM系统在公司的初步应用，但是如何实现更有效的研发设计体系，是一个体制更新的过程，要在PDM系统中进行固化，并通过PDM的应用，逐渐优化。其次，在协同方面，我们将逐渐探索在平台上如何实现更加快捷有效的沟通，在内部，我们将逐步实现设计师、工艺师、生产工程师等通过PDM系统实现有效沟通，促进产品的“三化”和“四性”水平；在外部，也将探索如何实现与行业客户之间的数据传递和工作协同。另外，公司已经开展了项目管理工作，但是还没有一套信息系统来支撑这项工作的有效执行，公司在以后的PDM应用过程中也将实现项目管理的功能，公司将以PDM的产品研发流程为主线，规范研发项目的定义、执行和控制，促进项目管理工作的开展。

　　记者：在应用信息化系统的过程当中,您认为应该主意哪些问题?如何才能保障信息化系统能够解决企业当前遇到的问题、能够满足企业将要遇到的问题？

　　钟希田：根据我们公司这些年的具体实践来看，在信息化建设的过程中主要面临了以下方面的困难：

　　一是具体系统应用过程中的阻力。我们知道，信息化建设总是要通过计算机和软件来改变传统的工作模式，而人的习惯是最难改变的。同时信息化不可避免的要带来信息的透明，相关的职能部门也产生顾虑。我们的解决办法是首先是思想上要统一认识，公司层的领导首先要全力支持，其次是中层加强沟通和协调，打消顾虑；对具体的工作人员是加强培训，同时确保系统能够给具体的使用者带来高效和便利，使之原意采用先进的工作方式。

　　二是数据问题。信息系统素有三分技术、七分管理、十二分数据之称，这足以说明数据对信息系统的重要性。数据问题又有两个方面，一是数据录入不能满足系统的实施进度，往往一个系统最终失败在数据录入上。我们的解决办法是将数据录入转包给数据处理公司，由专业公司进行录入。二是数据不规范，造成系统最终不能输出正确的结果。我们采取的办法是在系统的设计上要求尽一切可能减少数据的录入环节，在系统的应用过程中均不允许录入数据，而是在系统选择数据，当发现系统没有需要选择的数据时，由专门具有数据录入权限的人录入，这样确保数据准确和规范。

　　另外，还有信息化规划以及人才培养的问题等。企业信息化必须要立足于企业现实，做好一定阶段内的发展规划，循序渐进，量力而行，合理投入，减小风险；在人才培养上，目前公司对信息化人才的需求已经大大不同于企业建设局域网时对人才的需求，现在的信息化人才不仅要熟悉电脑，还要了解信息化，还要会做企业信息化实施的项目管理，更要熟悉相关的管理和具体实务、流程等。

　　记者：您对同行业企业的信息化建设有怎样的建议？

　　钟希田：自主创新和产业转型升级是国防工业发展的时代主题和迫切需要，我们国家提出要建设创新型国家，中国一航也提出要建设创新型集团，我们自己也提出要通过创新建设和谐成仪。因此提升自主创新能力是增强自身核心竞争力的必由之路，更加深入的推进信息化建设是航空工业和中国制造业自主创新的重要支撑和保障。其重点是要做到以下几个支撑：第一是要支撑航空工业从“任务型”向“任务能力型”转变。就是要通过集成和整合，把从过去完成某个具体型号任务转变到具备什么样的平台能力上，就是要从工具、到系统到集成，形成整体的平台能力。第二个是要支撑航空工业的两甩工程。两甩工程很形象，很易懂，要做到很不容易。关键是信息化建设要从过去重建设轻应用上转变到重视应用上来。很多事情，往往不是做不到，而是不想做，不敢想。第三个要支撑航空工业的归核化转变。航空都有小而全的问题，核心不突出，什么都有，什么都不精，航空一定要实现“归核化转变”，走社会化大协作的路，要象JSF飞机那样搭建一个国际化的协同平台，实现非核心业务的外包，使企业集中精力做好自身的专业素质和核心能力。