李忠：金融危机的背后IT预算是增还是减

　　华尔街的金融危机将全球拖入了一个惨淡的经济低迷期，飞速增长了30年的中国市场也难以幸免。站在风口浪尖上的企业，不可避免地要面对金融危机带来的系列负面效应。对于中国的制造业在此次金融危机同样也受到了很大的影响， 原材料的上涨、人民币的汇率、出口税的调整，用户对于制造业的要求产品多元化、市场的多元化产品等日益增加。企业开始大规模的裁员或者通过其它的方法来减少企业的成本控制，控制成本已经成为现阶段企业生存的重要因素之一。信息化已经为企业控制成本和生存的必要因素之一，同样信息化也是企业必备的“后勤保障部”——IT，在成本控制及金融危机的大环境下，对于“后勤保障部”的IT是减少投入还是应该增加投入？IT的投入本身就是一个控制成本面对这块成本企业的领导又是如何来看待？如何运用IT来控制成本？带着这些疑问，日前记者联系了施耐德电子（中国）投资有限公司大中华区信息技术部财务部总经理 李忠先生，他为我们分享施耐德电子（中国）投资有限公司（以下简称施耐德）中的IT价值，以飨读者。

　　记者：金融危机影响到了国内很多的企业包括制造业，请问，在现有的这种经济条件下施耐德电子对于IT的投入是一个什么样情况？

　　李忠：施耐德电子还是在IT方面投了很多的资金。现有的每个业务单元及人员完成任务可能需要更加高效的工作，高效的工作来源于IT创造出各种解决方案来帮助更加高效的工作。所以，宁可压缩其它部门的预算，IT的预算是可以保证的。

　　第二，IT它有特殊的属性它有很多的机会帮助公司去节约成本，通过各种技术手段及各种创新，比如现在不鼓励出差，那就在考虑怎么样开发一套效果比较好用的电话会议系统来帮助员工能够完成的业务。还有在电脑采购、软件采购，通过有效的供应商管理以及合理的招标成本就会降下很多。

　　第三， 业务模式的创新。以前采购了整套呼叫中心产品用于客户服务，自己维护实际上成本比较高。我们进行了创新——请合作伙伴采购我们在他们那里租赁。这种服务能够节约一半以上的成本，这是业务模式的的创新。

施耐德电子（中国）投资有限公司 大中华区信息技术部财务部总经理 李忠

　　记者：金融危机对施耐德电子影响是否很大？

　　李忠：对公司来说影响不是很大，同样对于IT影响也不是很大。越是在金融危机下IT才会显示出“英雄本色”——帮助企业渡过难关，提高效率。我们会开发许多的应用解决方案，原来由人工的方式通过自动化达到优化工作流的目的，这是IT的价值。

　　记者：从成本的角度来讲IT也是一种投入您是如何来理解和考虑这方面的？面对IT的成本，您认为如何来说服老板对于IT的投入的？

　　李忠：我们每个项目都需要精打细算的评估投入多少产出多少。在施耐德电气对于IT的认识，每个员工都可以体验到IT给带来的便利不需要去解释。老板都知道IT的产出远远要大出它的投入。

　　IT的使命应该是没有什么特别的，金融危机来了怎么样不来又怎么样，该做什么还是做什么，当经济好的时候IT也永远不要忘记自己的职责。

　　记者：面对金融危机，您觉得2009年会是一个什么样的形式？

　　李忠：作为一个IT从业人员，我们非常同意采取“准备好过冬，做最坏的打算”的方法，如果经济好了在去做也不迟，但是一定不要过于乐观。很多公司甚至在裁员，施耐德电子公司没有但在差旅减少和人员招聘比较慎重。不要因为经济危机才去想办法节约成本，节约成本这是每天的IT从业人员的职责，任何一个IT从业人员的职责就是用最少的钱办最多的事情。

　　记者：金融危机下施耐德电子IT部门预算有没有减少？如果没有减少是否会加大对于IT的投入而消减其它方面的投入？

　　李忠：IT的预算没有减少，我们还会按照原来的计划完成2009年的任务。每一个IT组织都应该有一个长期和短期的计划，施耐德电子也是一样。这些计划不会因为经济条件改变而改变，对于IT还会保持以往的投入，在施耐德对于IT的投入并没有减少。是否减少IT预算就能给公司节省成本，短期是可以看到的但从长期来看错过一个发展的机会。比如一个项目除非原来几百万不是那么着急，现在不用花的就不做了，在施耐德电子这种情况是不会出现的。平时的预算都是通过充分的论证，这件事情是不是必须做？不做可不可以？做这件事情投入是多少？ 产出多少？在这种条件下在减少IT投入的余地就很少了，但是有的公司可能不太一样。

　　记者：在您看来金融危机下的IT部门应该怎么“过冬”？

　　李忠：对施耐德电子来讲，预算和增长是一样的。也许比平时更加关注投入和产出，花好每一分钱。这里面就在于平时是否向领导证明IT是有价值的，而不是只是花钱。

　　记者：花了一分钱就应该能够创造出一毛钱的价值，施耐德电子的IT价值是如何体现出来的？

　　李忠：IT的价值体现在长期的过程中而不是一天两天的过程 。第一，信用和信任是慢慢建立起来的。首先，比如要申请五百万预算，向领导申请是要经得住推敲，我们会拿出一套详细的分析，为什么要做？公司的业务会不是受影响？经过正式的招标过程谁又能挑战？这是前期的工作；第二，精心组织项目的实施。项目没有出现问题按照预算之内把它做完；第三， 做完后要达到预期的效果。把效果整理出来这样周而复始领导就会相信IT是负责的，而不是为了花钱的IT。

　　施耐德电气简介：

　　施耐德电气是世界500强企业之一，在全球约190个国家拥有近112000名员工，以及大约13000个分销渠道，2006年全球销售额约137亿欧元。中国施耐德电气发展迅速，2007年利润在全球集团中排名第三，员工人数从2004年的2000人发展到2007年的6000人。

　　施耐德电气公司的历史要追溯到1836年。当时，Adolphe和Eugene Schneider 两兄弟在法国购买了采矿、锻造和铸造厂；19世纪70年代之后，公司转向制造武器和基础设施，并成为上述领域内的领先供应商；在19世纪末20世纪初，公司的业务更趋于多元化，其投资已进入水泥和电力等领域；然而，从20世纪20年代起，第二次世界大战造成了很长一段的经济衰退，直到1949年，公司经过重组，将重心再次转向非军用产品领域，如建筑、钢铁、电力以及核动力，但直到1981年的另一次重组，公司才再次摆脱了新一轮的衰退；1996年，公司将自己重新定位为这些领域中世界一流的制造商。1999年，集团的名称改为施耐德电气，新名称和新标志的确立表明，施耐德完成了重新确定以电力为核心的整体战略。