三一重工IT本部副总监梁斌：信息化滋味

　　三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站等。目前，三一重工的混凝土输送设备、履带起重设备已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。

　　三一重工是一个工程机械领域的一个巨人。而成就这个巨人的，除了卓越的研发创新能力和完善的服务理念之外，其有效的信息化建设，也为今天的巨人构建了坚强而敏锐的神经系统。自2004年以来，三一重工每年在信息化方面的投入就达4800万元以上。迄今，三一重工已经可以凭借其全球统一架构的运营管理（ERP）、研发管理（PLM）与客户与合作伙伴协同管理（ECC）三大IT集成业务版块，协调全球的机构，完成工程机械设备制造和汽车制造等多项产业。2006年，三一重工更是凭借其建设的ERP、PDM，被国家信息化评测中心评为“最佳ERP应用奖”和“最佳PDM/PLM应用奖”。相信拥有这些成绩的三一重工，对信息化项目的建设和应用，一定有独到的经验和理解。记者因此采访了三一重工IT本部副总监梁斌，希望能够有机会让同类的企业能够有机会分享成功的经验。

　　记者：从整个装备制造业的发展看来，其面临结构调整、资本组合、市场结构改变等诸多的问题，那么在您看来，目前整个装备制造业，或者说，三一重工所属的工程机械行业当中，从业务方面讲，面临的最大问题是什么？三一重工是如何化解的呢？

　　梁斌：结合行业特点和公司具体的情况，我认为三一重工目前面临的问题主要是：（1）客户需求旺盛，周期性较强，需求变化较大，且个性化要求较高；（2）典型的离散型制造行业特征是生产节拍性不是很强，对配件管理、成本管理、存货控制带来较大挑战。

　　在公司掀起第二次信息化建设的高潮之初，我们就立足于集成的眼光审视公司的信息化水平、以及对未来信息化如何支撑公司战略做好整体规划和部署，并通过几年分布实施的策略，终于搭建完成基于全球集中分布式应用的PLM/ERP/ECC系统架构，统一研发管理平台，统一设计规范，统一计划、生产、服务、营销、配件管理运营模式、实现了真正意义上的财务业务一体化。通过集成的应用已经能够快速响应客户需求，而且计划与生产关联性更高，集成应用使得原来的信息孤岛建立了紧密的集成联系，物料从创建到销毁的整个生命周期得到了系统的管理，保证了信息的准确性和唯一性，降低了存货，节约了生产、管理成本。另外，通过CAPP/CAD/CAE/CAM研发工具的推广，也极大地提高了研发水平和试验、检验水平，同时为提高产品质量和降低生产浪费提供了很好的支持；通过PDM系统的推广促进了标准化工作的规范；通过MES系统的应用较大的提高了现场制造水平；ECC平台包括了客户管理、服务管理、配件管理、设备管理、远程诊断管理、派工管理、智能监控等模块，通过该项目上线，真正意义上体现了三一“一切以客户为中心”的价值观，大大提高了客户、合作伙伴的满意度。诸如此类的这些信息化手段，应该说都为提升公司核心竞争力提供了强有力的支撑。

　　记者：针对产品研发和制造流程的管理，最大的问题有哪些？具体的表现如何？

　　梁斌：首先，新品推出速度快，对生产、采购冲击大，平衡成熟运营体系与新品研发速度之间的关系显的比较重要；其次，由于客户需求变化大、产品特性等原因，产品变更频繁，对计划及制造流程造成了一定的影响，如何平衡变更速度与制造管理系统效率之间的关系是另一个重要问题。

　　记者：根据存在的这些问题，三一重工在产品研发和制造流程管理过程中，采用的信息化系统和信息化手段有哪些？整个框架是怎样的？效果是否理想？

　　梁斌：在产品研发和制造流程管理过程中，三一重工陆续上线了ERP、PLM、ECC三大核心系统，加大OA、邮件、条码、短信、视频等IT基础设施建设，很好地支撑市场、研发、计划、采购、制造、分销、服务核心业务流程。

　　通过PLM系统对研发数据、流程、产品结构、编码分类重用、图档全生命周期管理（SanyDLM）等的管理全面介入管理了产品从立项－产品设计－试制－产品上市－产品质量提升的全生命周期过程。通过ERP系统对人力资源、市场与销售管理、MRPII（营销、物流、计划、质量、财务）、现场制造管理（MES）、全面预算管理、设备管理、供应商管理等全面管理了企业的各项资源控制与调配。通过ECC系统全面进行全球客户管理（用户管理、电子商务、配件查询、客户设备管理等）、经销商管理（机构、仓库、配件、采购、信用、报价管理）、物流管理（运输、调度）、智能设备管理（设备监控、工况分析、路径导航、故障诊断等），全面对公司各业务进行控制，提高企业效益。现已广泛使用的信息化系统，对产品研发、制造水平、标准化、配件管理、客户服务等等都提供了很好的支持，但是对于成本控制、人力资源管理等方面问题如果光靠信息化系统是难以解决的，很多方面的问题还需业务的规范，思维的转变，正确的执行来进行保障。

　　记者：如果具体到PDM这样一个项目当中来谈，当PDM系统已经为众多的普通企业所接受并且使用的今天，你认为还有哪些问题亟需解决？在应用中是否表现出哪些特点呢？

　　梁斌：研发数据的集成管理及共享是企业缩短产品上市周期的有效手段，通过PDM系统提升了研发数据管理的有序性、规范性及安全性，并以此为源，实现信息共享、为并行工程提供基础。PDM系统在装备制造企业中得到广泛应用，已初步体现其管理价值；另外，通过近几年的应用与完善，在功能方面已逐渐贴合装备制造业的业务需求。但目前市场上各类PDM产品在功能的完善性、系统性能的稳定性方面均有待提升，而国内装备制造业的标准化、信息化基础较差，产品周期性强、节奏感弱，一般情况下，企业会为满足自身业务需求，进行大量的客户化工作，在较长一段时间内不能形成定型的应用系统。PDM的推广，促进了企业研发信息化水平提升的同时，也提升了企业研发手段、标准化等相关专业的水平，成为企业信息化的推动力之一。

　　记者：应该说，三一重工有很多很好的实施和应用的经验可以谈。从您的理解来看，在装备制造业的企业当中,有哪些对于管理信息化系统的特殊要求?对于这些要求,通常应该如何解决的?

　　梁斌：相比电子等其它行业而言，装备制造业的企业生产量较小、变更频繁、计划性较差，要求系统在管理方面提供较为灵活的管理机制以适应多边的业务需求。目前因系统功能较为僵化，导致研发数据不能顺利的全面进入系统管理，及系统管理未能覆盖全部的研发业务过程。

　　三一重工为了保证业务的顺利开展，会针对产品的不同研发阶段制定不同的管理策略，确保研发效率的前提下提升研发数据的管理水平。

　　记者：那么在应用信息化系统的过程当中,您认为应该主意哪些问题?如何才能保障信息化系统能够解决企业当前遇到的问题、能够满足企业将要遇到的问题？您对同行业企业的信息化建设有怎样的建议？

　　梁斌：我认为应注意以下几点，首先，要保证基础数据的完整性、正确性；第二，要使标准规范，适应信息化的步伐，同步甚至超前于信息化发展的需求；第三，领导层的信心决定信息化系统推广成败或者价值的大小，因此只有在强有力的领导团队下坚定不移的推动、高执行力的实施团队制定正确的推广策略方可确保信息化系统顺利地推进、成功的发挥其管理价值。

　　谈到建议，我认为，首先应该充分地现状调研，制定合理的计划，把握合适的节奏，有序推进；其次是尽量保证基础数据完整、规范；第三，要与标准化部门形成联合阵线，同步甚至超前制定相关标准制度。

　　三一重工的成功也许有一部分是来源于其大刀阔斧的不断推进和应用，在同类企业还在观望的时候，他们已经迈出了实施的第一步。这当然需要相当的胆量和财力支持，是不可复制的。然而，他们对信息化项目的理解，对自身业务需求的清楚认识，对信息化项目实现目标的明确，都是值得所有企业学习的重要法则。