上海耀华皮尔金顿CIO蔡谊：看不见的成本

　　购买了某供应商的新产品后，广东耀皮开始承受升级所带来的代价。

　　虽然，广东耀皮玻璃有限公司（下称“广东耀皮”）的ERP升级项目宣布2007年11月上线。然而，时隔一年，谈及此事，蔡谊很无奈，“一年之后，再看这家供应商的产品，完善程度已经不能同日而语。如果供应商能保证新产品的交付质量，用户吃的苦头就会少些。”

　　作为该项目的主要负责人、广东耀皮的母公司上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司（下称“上海耀皮”）信息管理部的经理，蔡谊当初建议选择供应商推出的一款产品的新版本。接下来，为了化解产品的缺憾，他们的项目组成员陷入了焦头烂额的状态。他和广东耀皮的信息部经理邓为新疲于奔命，不断周旋于供应商和实施方之间。

　　最初的起因是：2006年，由于广东耀皮业务的发展，已经使用多年的ERP系统因为公司本位币和成本核算方式整合的需要，业务系统有必要进行一次大改造。为此蔡谊向集团提议，升级广东耀皮的ERP系统以适应发展的需要。此提议很快得到批准。

　　按理说，企业升级ERP一般也就是选择原供应商的产品，在这一点上，蔡谊表示，供应商A公司（文中供应商采用匿名方式）资历深厚，上海耀皮在2002年进行产品选型时，曾经花费上百万元请埃森哲对国际ERP的产品做了一个全面的咨询，其中包括A公司。此次评估涉及到公司的稳健性、产品的技术先进性、产品的适用性，甚至涉及到股权结构等多项指标。综合下来，A公司的得分最高，并最后胜出。

　　一开始的时候，他非常信任该供应商。不过，与A公司接触几年后，他有了几分担忧，“它（A公司）给世人的感觉是：野心勃勃、大量兼并、技术领先、高速发展，如果一年半年没有推出新版本都很难想象。”此前，在广东耀皮的某次ERP升级项目中，蔡谊曾吃过A公司新版本的苦头：新版本系统运行不稳健，漏洞多、补丁多，有些地方按说明正常操作却出异常结果，这一点，当初邓为新经理也参与其中并饱受其苦。这一次，他们颇为谨慎。

　　对于ERP升级的版本，他们当时面临两种选择：A公司有两个可选版本，一个版本已经推出一段时间，姑且称为x版本，支持周期还有3到5年。另一版本是新近推出的y版本，当时采用y版本的国内企业寥寥无几。不过，A公司承诺说，如果用户采用Y版本，将能免费使用A公司下一个升级的大版本。当时，A公司在国际上已收购了数家公司，下一个升级版本将有望融合这些公司的产品优势。“在这种情况下，你就很容易做决定了。”蔡谊说。广东耀皮的ERP选型最终选择了Y版本。

　　与此同时，实施商也是需要考虑的问题。而汉得是A公司在中国的颇为重要的合作伙伴，曾为国内多家玻璃制造企业实施A公司的ERP产品，报价颇具优势。同时也是上海耀皮多年的合作伙伴，虽然在以前的项目合作中偶有摩擦，不过还算默契。为此，广东耀皮很自然选择了汉得作为项目实施方。2007年6月份，这个项目正式启动。

　　仓促的前期准备

　　项目启动后，汉得的项目团队开始进驻广东耀皮。按照项目的计划，实施周期的预定时间是半年，将会历经需求调研、功能匹配、二次开发、数据加载、程序测试直至上线等步骤，半年的时间将会合理分摊到每个阶段中，任何一个阶段的时间都是事先安排好的。让蔡谊想不到的是，进入二次开发阶段后，实施方开始出现频繁更改程序的现象。

　　当时，广东耀皮的一位IT员工曾经给实施方的一位程序员提一个需求。半天功夫，这位程序员告诉他，程序已经编好。这位IT员工大为惊讶，因为这个程序相当复杂。随后，他们找来业务人员做操作测试，结果一周内找出了7个问题。虽然每次找出问题，那位程序员很快弥补了这个错误。但是言语里，他并不以为然。实施方的项目组成员大多为80后，是一群非常聪明也很有个性的年轻人。但是与上一位程序员一样，他们编出来的程序交付质量都有待提高，这样的事情亦非个案。当时，蔡谊马上采取措施，他们向实施方的项目经理提出，以用户的角度给项目组成员讲一讲项目。接下来，他们和实施方的项目组成员反复交流多次，经过几次沟通后，汉得项目组成员编出来的程序在实用性和健壮性上大大提高了，不过，二次开发阶段的后期的工作量却大大加重了。现在看来，这个问题多少与A公司有关系。据了解，A公司推出新版都是这样的做法：A公司先在国外的用户中推英文版，随后对产品进行汉化，然后培训国内的实施伙伴。如果出现问题，就会不断推出补丁。

　　不过，历经上次升级新版本和这次升级新版本的前期阶段，蔡谊发现，新版本的交付质量同样差强人意，A公司对产品的测试显然并不充分；其次，实施方的做法与实施旧版本相似，难以充分发挥新版本的优势。为此，他与汉得对此问题进行过沟通，后得知，A公司并没有对实施伙伴提供真正的新版本技术培训，汉得也是满肚子的委屈。

　　“这是行业潜规则了，谁都不肯专门花钱提前做充分的培训，都采用不见兔子不撒鹰的策略，拿客户当白老鼠做试验，在这种必遭唾弃的企业文化面前，中国用户使用不成熟的新版本的风险可想而知，所以不吃第一只螃蟹几成定律。”蔡谊对此评论说。

　　而当时，广东耀皮和汉得经过多次沟通修正后，最后的测试时间已经不够充分了，原定一个月的开发阶段，后来的修改完善差不多用了近两个月，测试的时间严重不足。测试的时候，业务人员和实施方的项目组成员坐在一起，在实施方的项目成员的指示下进行操作，不免将测试误差带入加载数据阶段，这一阶段又进一步加大后面系统的复杂性和修正成本。

　　如何较好地解决应用软件新版本带来的实施问题，作为用户方的广东耀皮的总结是，广东耀皮当时项目人力资源不足。“实施时间前松后紧、用户方介入晚、测试并不充分等都是这个项目时间管理上应当改进之处。”蔡谊评价说。在现在看来，如果做好这些事情，多少能减轻新版本带来的阵痛。

　　新版本问题涌现

　　虽然前期的工作有些不尽如人意，但是项目还是要按照既定计划，进入如数据加载阶段。让广东耀皮的项目组始料不及的是，新版本的问题开始不断涌现：有时候订单输不进去、发货发不出去、或者做账结果不正确??“这种事情太多了，几乎每天出现，数都数不过来。”蔡谊说。

　　广东耀皮的项目组马上采取行动，首先给问题定性，如果是产品的问题，那么他们可以找供应商A公司解决；如果是开发问题，那么他们可以将与实施商汉得协商。现在来看，大部分的问题出在供应商A公司一方，在Y版本的产品说明书中的功能有的并没有实现，新版本的问题进一步显现。当时他们的解决渠道主要是A公司的热线网站。他们已经购买了A公司的服务（热线支持）费用，这笔费用占了软件许可费20%以上的比例，这也是国际供应商的所谓惯例。出现问题后，项目的团队成员开始通过A公司的热线网站寻求帮助，不过，这个过程并不顺利。

　　蔡谊回忆，当时出现的问题主要有两类：一类问题是诸如应收款过总账出现错误等这类关键的业务问题，还有一类是一些不常见的、或者难以再现的古怪问题。一开始的时候，他们曾经提交一个问题。过了两天，他们没有收到回音。再次询问后，A公司的热线回复是，“您没有提供示范的数据。”他们赶紧补充相关的数据。然而，他们最后收到这样的答案：“这个问题很复杂，我已经转给谁谁来处理了。”于是他们放下心来，毕竟有人在处理这个问题，于是他们静待结果。

　　不过，他们很快发现，当A公司说“这个问题我已经转给谁”时，他们相当于又把原来的流程再跑一遍，时间一长，问题的解决又是一个未知数。根据以往的经验，蔡谊推测，“有的问题供应商可能会集中到下一版本来解决。这就意味着这个问题现在根本不会解决。”而有的时候，A公司会提出，希望了解问题是否重现。这也是蔡谊总结的第二类问题。“这时候客户就要用心了，因为它那边也要准备资源，问题才能解决。”他提醒说。根据以往的经验，供应商对于客户集中反映或者强烈反映的问题，会将热线请求升级到更高等级后，才提供更多的资源来支持。在这个过程中，广东耀皮的项目组都感到了一种煎熬，不仅因为这些问题每天都出现，还因为“给他们反映问题，往往是急惊风偏遇慢郎中，能不难过？哪怕不难过，你知道他们是这么做事的，你也会拼命叫。”蔡谊说。

　　对于用户一方提出的问题，A公司并没有确切的解决时间。在广东耀皮提出的问题中，有的问题一天就能解决，有的问题3个月也没有解决。他们往往会等来三种结果，现在看来，彻底解决的问题大约有40%到60%，这些问题基本包括了业务关键问题；其次是作为客户一方可以勉强接受的替代解决方法，譬如A公司采用绕过问题的方式或者使用数据修复的方法，这部分结果比例占到20%到30%；剩下的10%的解决方案是用户方不能接受的，这些解决方案要么很复杂，要么根本不靠谱。与上次升级项目相比，蔡谊感觉这次吃的苦头更多一些：相比之下，这次系统运行更不稳健、漏洞更多、A公司解决问题的时间拖延更长，更多更关键的操作按照说明正常使用还是会出现异常结果。

　　“站在供应商的角度来看，似乎版本升级过程中，有些用户太挑剔、不好伺候。可能会将其简单地看成一个客户感受的问题，只想以人际交往和简单关怀解决问题，而不情愿给予更多实际资源的投入和对实施伙伴前期的充分培训。”蔡谊说，实际上，现实情况并非如此，因为“没有哪个用户保证自己能坐享其成，使用的是最成熟稳定的版本，问题的产生是由供货方的产品交付质量及改进速度所决定的，供应商无法回避这个问题。”与此同时，由于A公司提供解决方案或者补丁包时，还是需要实施商来做测试以及其他的相关工作。广东耀皮的项目成员不断地与汉得沟通，而汉得也需要不断地与A公司沟通，以求解决问题。这个协商的过程进行得非常艰难，被逼急的时候，汉得也会说，“这些问题并不全是我的问题，很多是产品供应商的问题。”而蔡谊则坚持，“我该做的已经做了，问题已经不在我这里了，这件事情你们跟A公司协商吧。”此时，无论是用户方还是实施方，都非常焦灼。事情发展到这一步，广东耀皮如果要完成这个项目，实施费用将大大超出与汉得的项目合同规定的费用。这些费用除了项目费用，还包括汉得的项目组成员在广东耀皮的吃住等费用。这时候，作为用户一方的广东耀皮并不愿意承担这些费用，只有不断地与实施方沟通解决这个问题。而汉得开始担心项目失控：用户不断提需求，但是费用无法承诺。

　　那么究竟哪一方该承担这笔费用呢？蔡谊认为，“资源和相应费用哪里来？显然产品供应商无法置身事外。”但是，这个时候，谁也无法再来追究这个问题了。在这种情况下，无论是广东耀皮还是实施方，都希望项目不要拖期。最后，双方都做了一定的妥协。

　　汉得提议说，“对于受制于A公司提供补丁的大部分问题，他们需要时间并将会争取做完。不过，需要用户再补贴一部分费用以及承担更多可做的工作，当然也不能让用户全出，能不能再补贴10%或者20%。”对于实施方的提议，广东耀皮的项目组没有马上答应，只说，“看情况”。同时提出，“有几个问题虽然非你方原因造成，但是作为项目的实施方，你们需要和产品提供商去做沟通。”

　　综合考虑下，广东耀皮也提出了自己的解决方案。他们把现有的问题都列出来而非不断提出新需求，并对关键问题、非关键问题做出分类。最后提出，当这些问题解决了一部分比如40%，实施方的项目经理以及大部分项目成员可以离场，广东耀皮宣布项目上线。不过，由于还有一些问题还没有解决，广东耀皮希望实施方在项目上线后留下一到两个人，关键的时候譬如每月月结时，再派几个人过来，在费用问题上可以再做商榷。

　　由于实施方内部也有一套考核机制，项目成员没有离场，压力全压在项目经理头上。为此，汉得的项目经理接受了广东耀皮的解决方案。在最后阶段，他们加紧加班，突击解决了重要的问题。

　　而在双方争议不下的费用问题上，追究到底，这个问题的解决由于受制于A公司提供补丁的时间不受控、解决问题的效果以及用户接受的程度。最后，双方在此问题上达成的共识是：广东耀皮提出自己能解决的问题尽量自己解决，此外一部分工作将分摊到汉得的远程指导中，双方都可以减少支出。同时在付款计划上再做调整，并另外签订完善需求的合同、在年度支持费用中来做考虑等。

　　2007年11月，广东耀皮的ERP升级项目宣布上线，实施方的项目组大部分成员也终于离场。接下来，广东耀皮又提出，实施方如果解决剩余下来的一些大问题，留守人员就可以离开，不过他们需要提供远程支持。这个建议很快在汉得内部通过。最后这些人也走了。

　　不过，过去一年的升级新版本的痛苦犹在。由于这个项目还是有一些问题没有得到解决，汉得目前仍在不断指导广东耀皮的IT人员做测试和打补丁??而这些基本上都是产品本身产生的问题。汉得的开发质量问题早已经全部解决，并为广东耀皮所接受。

　　时隔一年，蔡谊从实施商汉得处了解到，A公司又推出了Y版产品的再升级版本，交付质量已经明显提高，新的实施用户的麻烦也少了很多。蔡谊非常无奈，事实是，广东耀皮现在的版本虽然也是这个版本，但这是他们一年多来，不断打补丁慢慢升级而来的……

　　“不吃第一只螃蟹是铁律，如果一定要吃，一定需要一些前提条件和决定，首先对供应商的产品交付质量和完善产品的速度需要有清楚的认识；其次对实施商要有充分的了解；最后要有对自身能力的清醒认识。”蔡谊最后提醒说。