IT战略与企业战略---结合通信行业谈对IT战略的思考

　　通信行业IT的发展状况

　　通信行业从垄断经营发展到被拆分到完全的市场化经营，应该说不到10年的时间。在这一历程当中，IT部门基本都是被当作一个很不起眼的配角，扮演着对企业来说并不是太重要的角色，因为那时的重点工作是网络，能打通电话就行。IT也只是被定位在以“计费”为重心的生产层面上，对企业的经营基本没有话语权。在这一时期基本没有什么IT的概念，充其量有个微机室，主要工作是把交换机中计费磁带的话费信息读取出来，按照几种简单的费率完成话费计算基本就算完成了工作任务。

　　无庸置疑的是IT的高速发展是伴随着改革的不断深化而展开的，尤其是20世纪90年代末期邮政和电信的分离，移动、寻呼、卫星和电信的剥离，中国联通的成立，使市场竞争逐步加剧，企业要获得更多的竞争优势，塑造企业核心竞争力，很自然地对IT部门提出了更多、更高的要求。应该说，中国移动在IT的整体规划和技术演进路线较其他电信运营商把握得更好。在1998年，中国移动就提出了BOSS系统集中化改造的思路，并在随后几年中加以不折不扣的实施，形成了中国移动在IT支撑方面的比较竞争优势。

　　通信行业IT所面临的挑战

　　尽管各通信企业在IT方面的投入在不断加大，高层领导也越来越多地意识到IT支撑在企业运营和市场竞争中会起到越来越重要的作用，但国内IT运营的总体现状就会发现状况并不乐观。一方面，领导层和市场竞争的加剧使IT部门面临的压力不断增大；而另一方面，IT部门对IT的运营管理水平还非常有限，甚至还谈不上能够很清晰地对IT战略进行规划。与此同时，企业在变革当中处于一种开放的格局当中，信息的传递和交流极其方便快捷，通信行业相对来说又处在国民经济各行业的前沿。各种新技术、新理念的引进也在不断加快，IT概念从大家接受到不断地运用和较深入地了解，也仅仅有短短的几年时间。但是，美国等发达国家已经很早地运用并总结归纳形成了IT运营管理方面成体系的理论（如ITAL、ITSM等）和最佳实践，应该说总体来讲国内的通信行业对IT的认识和运用还都处在起步阶段。

　　IT部门所面临的尴尬境地可想而知，处在变革中的市场竞争会为IT部门带来前所未有的机遇和挑战。首先，对IT部门来讲快速地学习和掌握ITSM等先进的方法和理念就显得极其重要，关键地是如何快速地加以实践，通过科学的方法来适应不断变化的IT环境；其次，要通过对中国国情和所面临市场环境的准确分析，找到我们和国外规范的市场环境在IT方面存在的差异，合理、准确、变通地运用ITSM，而不是照搬照抄。

　　如何引入IT战略快速适应公司业务发展

　　从以上的现状分析可以看出，通信行业的IT部门必须要做的首先是观念的转变，要从战略的高度看待IT，同时应该认识到IT战略和企业战略的关系，而不能只着眼于如何运用更好的技术，更多地应该从市场、业务、服务的视角多方位、多角度衡量IT的作用，设立IT运营目标。我们先探讨一下企业与IT的关系。

　　1．驱动力源自哪里

　　前一段时间有IT专家在争论到底是技术驱动还是业务驱动的问题，我认为要辩证地看待这个问题。首先从IT战略来说技术要适度超前于业务的发展，才能使企业在市场竞争中局部获得竞争优势，这时应当是技术驱动；其次，在业务不断延伸和拓展的过程当中，又需要不断地结合业务需求提升、完善技术架构和功能，应当是业务驱动；而当技术的演进已经不适应业务发展的时候，就需要技术的突破性变革，又变成了技术驱动。因此，所谓驱动力的争论抛开全局来看是没有什么意义的，所谓驱动力应当是辩证的、是随着环境的变化而变化的。

　　那么难道说驱动力就没有规律可言了吗？其实不然，按照IT服务管理的理论，企业与IT的关系分为3个发展阶段：

　　(1)技术驱动阶段

　　在这个阶段，企业发展还不充分，企业对IT也没有什么较深的认识，但是伴随着IT的飞速发展，企业认识到IT会给企业带来竞争优势，因此就会不断地去尝试新技术。

　　（2）业务驱动阶段

　　这是大多数企业包括通信企业所处的阶段。经过第一阶段的经验教训的积累，大家开始探索怎样将IT和组织的业务相结合，怎样利用IT提高效率、降低成本。结果是不同的部门基于本部门的需求都在开发各自的系统和应用，但公司没有统一的IT系统规划，虽然对部门局部来说带来了很大的益处，但对整个公司来说，一方面形成了很多信息孤岛，另一方面无法做到信息共享，发挥整体资源优势。

　　（3）战略驱动阶段

　　这是最为理想的阶段，在这个阶段企业根据企业战略制定业务流程，然后根据业务和服务确定IT战略，根据所需的IT 服务提供服务管理方案并加以实施；服务管理方案的实施又促进企业战略的制定，不断循环互动。

　　2．用什么方法建立IT战略

　　用什么方法建立IT战略，答案是ITSM（IT服务管理）。

　　让我们先来看看ITSM产生的背景。IT服务管理应当说只是手段，其目的是使IT真正有效地支持企业的业务运营。在这一点上，企业的IT部门和业务部门之间有着“结构性”障碍，即IT部门不了解业务，而业务部门也不了解IT。从企业发展的角度来看，要先解决好IT运营和业务之间融合的问题。基本的IT运营管理有三种，即技术型、职能型、服务型。前两种显然只能解决IT本身的问题，只有第三种则能够较好地解决业务和IT融合的问题，经过研究和发展就形成了ITSM。

　　ITSM的核心思想即IT组织。不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和低成本则需要从IT的内部和外部客户加以判断。ITSM也是一种IT管理，但它是一种以服务为中心的IT管理，不同于传统意义上的IT管理。基于这个核心思想，形成了实施ITSM的根本目标：（1）以客户为中心提供IT服务；（2）提供高质量、低成本的服务；（3）提供的服务是可准确计价的。

　　这样看来，ITSM的目标与企业的经营目标是完全相符的，具有高度的一致性。

　　3．如何使IT战略适应企业快速发展

　　ITSM在国外如火如荼不断发展的时候，国内的发展却不尽人意，是什么原因呢？

　　（1）市场竞争环境不规范，处在相对无序状态

　　由于市场竞争环境的不规范，企业之间竞争的手段大多是非常灵活及多样性的，业务需求往往存在着不合理，同时缺乏对业务可行性的有效评估。

　　（2）管理层对IT没有充分的认识

　　这一点极其重要，公司的重大举措往往都来自于管理层的有力支持，而目前很多管理者对IT缺乏清醒的认识，对ITSM的概念更是知之甚少。就出现了管理层对IT提出的要求和需求越来越多，而关注IT自身发展的相对较少。

　　（3）国内IT厂商过多注重短期行为，自身能力不够

　　国内IT厂商生存下来的都经过了痛苦的价格竞争的洗礼，软件价值被严重低估，甚至出现了用硬件的利润弥补软件亏空的现象，这是极不正常的。这导致了IT厂商不愿投入过多地资源推进ITSM，只要能满足用户需求就行，过多追逐短期利益。

　　（4）没有形成ITSM生态链

　　ITSM是有从制定标准，到实施方法、咨询/培训、软件、服务/产品、企业、信息交换平台一个完整的生态链，但营造这样一个生态链是需要很多企业、厂商树立共同的价值取向，并为之共同努力才能建立起来的，如果理念不同就会患得患失，最终夭折。

　　在这样一种大背景下，作为一个通信企业的IT部门应该如何认识目前的现状，并把握机遇创造性地开展工作呢？

　　（1）必须首先建立ITSM的理念，掌握其核心思想

　　以客户为中心提供IT服务，那么我们在进行IT规划时就要处处体现以客户为中心的思想，所谓客户应包括内部客户和外部客户，是否能让客户感受到IT带来的价值，应该作为衡量IT运行质量的重要标准。

　　（2）用ITSM的方法完善目前的IT运维环境

　　深刻理解ITSM提供的方法论，并在IT运维环境中加以运用，是从根本上改善IT运维环境的捷径，也是做好业务支撑的根本保证。无论是ITSM还是ITIL是被实践证明了的最佳实践框架，能够通过科学的质量管理方法和标准使IT和业务之间各自的尴尬境地变得和谐和融洽。ITSM应用质量方法和标准来管理IT服务，服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。这个过程关注的不仅仅是IT部门是否提供了某种服务，更重要的是IT部门是否提供了满意的服务。

　　（3）建立可计量的观念

　　IT部门提供的服务到底好不好，应该能够通过ITSM的质量控制方法得到量化的评估和计量，业务部门和IT部门之间可以根据一套量化的质量指标形成一种协议关系，双方的满意度是可衡量的。同时，IT部门可根据服务协议标准合理地安排IT资源，使服务标准与IT资源相匹配，使资源使用效率最大化。

　　（4）在IT架构上成为主导者

　　这一点主要是针对企业自身而言的，在IT快速发展的初期，IT厂商往往在企业的IT框架中起着主导作用。通信行业在IT应用水平不断提升的今天必须要有清醒的头脑，从企业战略的高度看待IT战略，以ITSM的思想引领IT的规划和实施。

　　通过IT战略促进并影响企业战略

　　IT战略只有首先符合企业战略、服务于企业战略，才能在不断发展和创新当中影响企业战略。ITSM是个方法论，但它的核心思想又体现了现代企业以客户为中心的思想，因此才能使IT与业务真正达到和谐成为可能。

　　作为一个通信行业从事多年IT工作的所谓IT人士，我深刻地认识到企业要在市场竞争中确立竞争优势，IT会扮演越来越重要的角色，但是IT自身的发展除了要把握准确的方向外，还需要企业领导及管理层的高度重视，需要各IT厂商广泛营造ITSM的价值链和氛围，真正使其在国内各行业蓬勃发展，打造出更多的能与国际一流企业相抗衡的优秀企业。

　　呼唤ITSM!