IT战略差异化选择

　　企业通常会基于他们现在在做什么（现有的资产、流程和能力）来设计IT战略，而不是关注他们可以做什么。业务和IT领导要将他们的战略设计基于未来的期望。

　　企业应该像管理财务投资一样管理IT投资，将其分为低、中、高三个风险等级。大部分企业的IT投资（通常是60%）都关注于维护和提高基础性的IT服务，包括核心业务应用、满足合规要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是低风险的功能，他们对于使得企业不落后于竞争者是必要的。

　　企业IT投资的另外10～30%应该用于帮助企业赢得行业内的竞争。这类投资可以让企业以比竞争者更低的成本和更高的生产力开展运营。比如说，在线贷款批复流程，自动为呼叫中心代理提供客户的服务历史。这类投资带来了低成本的优势。

　　更加难于管理的是那类改变行业竞争规则的高风险高收益的投资。如开辟新市场，提供和竞争对手大为不同、却又是竞争对手所渴望的产品或服务。

　　企业只有引入差异化的IT战略和管理方式，才能最大限度地发挥IT的潜力。

　　三种IT管理方式

　　一家领先的欧洲投资银行，在过去的5年之内，跨越三个范畴平衡其IT投资组合管理。对于其日常性的项目（即保证不落后于对手的项目），这家投资银行通过淘汰20多个交易业务中的应用系统以实现系统数量的合理化，通过使硬件和操作系统标准化来简化基础设施，建立灾难恢复能力以保护业务运营，系统的稳定性提高了15%。

　　该银行的赢得竞争的项目致力于提高交易运营的速度、可靠性和效率，同时通过使客户的数据登录流程自动化而减少错误的次数。

　　投资组合式的方法也让这家银行建立了IT能力，这种能力可以支持改变行业规则的创新，或者是通过提供更好的产品来继续现有的模式。

　　根据IT投资目的的不同，对IT投资的管理也相应地有各自不同的方式，如图所示。

　　规范性IT投资。这类保证不落后于竞争的项目包括信息技术最熟悉的应用。这一范畴之内的IT优先选择应该是减少运营成本，保证服务和质量水准，但是这类投资不能单独带来竞争优势。

　　比如说，通过使后台运营自动化和固化，一家全球性的企业可以降低成本提高服务水平，但并不能改变行业现状。一般来讲，一个在成熟市场上地位显赫的企业会将其IT投资的30~60%用在这个范畴，而其追赶者则会少一些。

　　竞争优势投资。赢得竞争的投资可以提高服务、降低成本，还可以提高决策的效力或者是运营的效率。企业应该选择并管理这样的项目，使其与其他业务和运营上的投资紧密融合。

　　20世纪90年代，沃尔玛将其客户的库存连接在一个单一的供应链系统之内，这让它可以保持更少的库存量。

　　几年后，这使得沃尔玛比和他曾经实力相当的竞争对手取得了成本上的重大优势，以至于竞争对手纷纷效仿。与此类似，第一个引入电子售票的航空公司为乘客提供了更便捷的服务，现在电子售票已经是主要航空公司都在采用的方法。

　　改变规则的创新。改变规则的投资通过创造新的独一无二的产品或服务，或者是通过提供难以复制的服务性能，从而创造了竞争优势。

　　2004年，Barclays Capital投资银行推出一个全球性的24小时电子交易平台，这一金融产品不仅通过转移电话和纸张部分的程序而降低了成本和反应时间，而且为利率交换创造了一个新的电子市场—现在这已经变成了电子交易产品的规范市场。

　　在这个例子中，Barclays Capital是一个成功的攻击者，他从其他更大的投资银行那里夺走了市场。这类攻击者一般会花去更多的IT投资预算，占其全部IT投资的40%。

　　基于未来期望而设计

　　通常，企业会基于他们现在在做什么（现有的资产、程序和能力）来设计IT战略，而不是关注他们可以做什么。通常的原因是IT战略流程的起点是提高现有的服务水平和减少成本。对于业务和IT领导而言，另外一个选择是将他们的战略设计基于未来的期望。

　　例如，当一家提供退休金融服务的美国公司面对越来越的新来者的竞争时，该公司决定更多地关注高价值客户。为了做到这一点，需要一个更加开放的IT架构，可以让它提供如共同基金这样的第三方产品，而该公司现在的IT架构还不具备这种能力。而且，已经规划中的系统提升也将只能改善现有平台，充其量只能让公司不落后于竞争者。

　　于是，公司执行委员会削减了一些低价值的项目，新的投资用于建立一个可以更容易整合金融产品、同时也能关注最有价值的客户的平台。委员会安排合适的业务单元来管理这一新的项目。

　　转向差异性IT战略

　　从单一的方法转向IT投资组合的企业应该考虑几个步骤，这可以帮助他们评估时机并设计IT战略，利用技术发展出最大的潜力。

　　围绕外部机会来评估和设计。企业首先应该审察自己在行业中所处的地位，以及它们对于未来发展的期望。外部机会可以帮助它们满足期望，找到IT为实现业务发展提供支持的方法。

　　在金融机构中，一个市场领导者可以在减少销售证券的成本，以及提高与其经纪人的整合度中看到巨大的潜力。IT的角色，首先将是创建一个交易平台，以便更有效率地开展运营，这样企业就可以关注于外部发展的机会；其次，IT可以改善经纪渠道中的沟通能力。

　　相比之下，一个市场攻击者，可以将其IT系统视为一个竞争优势的资源，帮助它迅速地测试和推出新产品，以吸引新的客户并赢得市场份额。在业务与IT之间建立这样的沟通对于激励业务单元的期望至关重要。

　　理解内部IT能力。如果在不考虑现有IT资产的能力和弱点的情况下就制定了某个IT战略，企业就可能尝试一个不可能实现的战略，或者丧失真正的商机。经理人员要对IT组织的能力与业务绩效之间的缺口进行实际地评估，这样才有可能通过新的投资弥合这一缺口，或者抓住新的机会。

　　一家金融服务企业在对自己的IT能力进行评估时，发现自己的内部交易系统的用户界面和绩效是如此完好，以致于可以将其作为一个新的直接交易服务提供给客户。这家企业的一个竞争对手曾经计划复制这一策略，但是对IT系统的评估表明，要想提供这样的支持殊非易事，最后这家竞争对手只好改变了自己的业务战略。

　　差异化治理。企业从内部和外部评估所学到的东西，可以帮助管理层决定在哪个范畴内配置什么能力，以及对每一范畴做多大的投资。

　　治理模式在企业之间是不同的，但是基础的IT能力一般都是为了降低成本和提高生产力—在共享服务中心和离岸外包情况下都越来越是这样。致力于产生某种竞争优势的IT投资必须与其支持的业务单元紧密地联系在一起，因而通常会嵌入在业务单元之内。

　　但是，真正具有破坏性的改变规则的投资经常会在业务单元之内得不到支持，这是因为这种投资所支持的新的业务能力有时候会取代现有的能力。因此，这样做往往会产生一个明显不同的管理方法、一套特别的决策标准，通常还会有一个单独的组织。

　　不同类型企业IT投资的分配比例

　　理解内部IT能力。如果在不考虑现有IT资产的能力和弱点的情况下就制定了某个IT战略，企业就可能尝试一个不可能实现的战略，或者丧失真正的商机。