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CIO的生活主题就是紧紧抓住信息化的主动权，让信息化事业一直处于可以控制的，也是可以自然发展的局面之中。
当CIO从企业的各个角落里露出头来，还没有认真地向观众致意，就忙着去布置音响，调整灯光，协调演员，甚至找个地方对着台词。然而，这个时候节目早已开始……
我们对ＣＩＯ的看法已经有许多，不管怎么评价他们，事情都不那么简单——他们已经跳上了一个崭新的历史舞台。当ＣＩＯ从企业的各个角落里露出头来，还没有认真地向观众致意，就忙着去布置音响，调整灯光，协调演员，甚至找个地方对着台词。然而，这个时候节目早已开始：一部分观众以为这就是ＣＩＯ的演出，而另外一部分则有些不明就里，自然也有一部分观众非常失望。但一旦上了舞台，就不能轻易下场，而演出的技巧则另当别论。
人生需要主题，而ＣＩＯ更需要主题，因为ＣＩＯ的生活是一种“责任”的生活，这不仅仅关乎ＣＩＯ一个人，也不仅仅关乎其他人的现在——更多的，是关乎企业的未来。所以，ＣＩＯ们的生活主题需要设计，许多时候，需要边过日子边设计，需要不断调整自己的角色和位置，不断适应企业发展的需要。
每个ＣＩＯ的生活主题都是不一样的。我们虽然不可能归纳出一个通行的模式，却可以探讨一些值得参考的共同特征。
与ERP无关
国内诸多软件厂商都把ＥＲＰ作为管理软件的至高境界。而且，都在不长的时间内宣布转型，包括原来的在财务软件领域“前排就坐”的一些厂商。具有代表性的事情，是１９９８年６月用友、安易、金蝶、浪潮、国强、金算盘、新中大、恒远、达易等８家财务软件公司在京召开“全面进军企业管理软件领域”的新闻发布会。到现在，凡是有些名气的软件商都很少说自己没有ＥＲＰ产品了，包括那些根本没有什么资源的软件商、网络公司，也都在说自己能做ＥＲＰ。在这样的话语权影响下，许多人，包括政府的一些机构都把ＥＲＰ当作信息化，至少当作信息化的主要部分。更重要的是，如果说ＣＩＯ的生活主题与ＥＲＰ无关，将无异于消灭ＣＩＯ这个新生职业。事实的确如此吗？为了回答这个问题，首先自然要从“什么是ＥＲＰ”谈起。
那么，ＥＲＰ到底是一个什么样的概念？其在中国能有多大的市场？其生命周期几何？其将被何种软件产品替代？对ＥＲＰ的概念，一个非常经典的解释是这样的：ＥＲＰ是由美国著名计算机技术咨询和评估集团Ｇａｒｔｎｅｒ提出的一整套企业管理系统的体系标准，其实质是在ＭＲＰ ＩＩ（Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，“制造资源计划”）的基础上进一步发展而成的面向供应链（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）的管理思想；是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（４ＧＬ）、网络通讯等信息技术的成果，是以ＥＲＰ管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。根据这样的解释，我们可以看出，它是企业管理这个系统的体系标准，系统性是其基本特征。
显然，ＥＲＰ的着眼点是企业的内部资源，而不是企业的全部资源。但问题还不在于此，因为ＥＲＰ的内涵随着时代的发展，完全可以延伸到与时俱进的地步。可惜，ＥＲＰ的思想没能和ＥＲＰ的技术环境同步发展，那些构建ＥＲＰ软件的技术甚至会被僵化的思想所钳制，这一点在国内尤甚。更重要的是，ＥＲＰ是伴随西方工业化发展到一定阶段而日渐成熟起来的，国内经济环境与ＥＲＰ所适宜的环境相去甚远。
我们已经“入世”，企业不论大小也都将直接或间接地、程度大小不同地国际化或受到国际化的影响。管理软件必须跟上我国经济形势的发展，它通过广泛而有序的内部（包括一定程度的外部）的数据和信息的交换与流通，更大限度，乃至最大限度地利用、配置企业的各类资源（这是一种难以量化的，衡量管理软件开发方向正确与否、是否具有开发潜力，以及现有产品的档次高低的标准），促进企业管理的发展、升华，以适应企业国际化的需要。这样，企业信息化的作用才能不仅融合于企业战略，而且还能促进企业战略的升华、发展；同时，通过广泛而有序的内外部的数据和信息的交换与流通，促进企业由区域型企业向全球化企业转化。ＥＲＰ能在更大的范围内配置资源，培养竞争力，使企业最大程度地获取生存和发展的空间。它要求企业具有非常厚实的市场经济运作能力——事实上，企业只有根植于市场，才能找到ＥＲＰ的真正的舞台。
主流的软件公司更多的是以财务（严格地说，目前的大部分国产财务软件只能称之为会计软件，其财务管理功能都不甚成熟）或制造为主的静态管理（即市场辐射力有限的内部管理），几乎是一个以财力（注意，是“财力”而不是“财务”）、物力为中心的发散体系，其内容并没有涵盖经典ＥＲＰ的全部。就这一点来讲，国内还没有出现真正意义上的ＥＲＰ，更不用说与时俱进的ＥＲＰ了。特别惹眼的是，近年来，宣称自己已经开始向广大用户提供成熟ＥＲＰ的一些软件商，在其各地的巡展以及各种媒体上（包括自己的通讯杂志）所介绍的成功案例，大部分也仅限于在财务和进销存等方面的应用。这样很容易给用户造成一种误导——ＥＲＰ就是以这些应用为主的东西，或者说ＥＲＰ的核心就是这些应用。笔者相信，这不是因为厂商缺乏开发手段，而是因为缺乏招数。而这个招数，就是对企业实际需要的深层次的了解。
成熟的管理软件（包括“成熟ＥＲＰ”）是客户真正需要的产品，包括用户实际需要而又不知道需要，或者朦胧知道需要，却又无法将其描绘成具体的软件的产品（这就是走在经济发展的前面，引导经济发展的产品）。迄今为止，财务导向、制造导向还是软件商的主要战略，而客户导向和市场导向还仅仅存在于一些软件产品的增值服务阵列中，还没有深入和渲染到厂商的ＥＲＰ理念和其承载的产品中——实是可惜。这是当前软件产业界的通弊，也是管理软件业前途迷茫的重要根源。其终极原因，就在于软件研发机制上的落伍。
ＥＲＰ是一种优秀的管理思想，但决不是企业资源管理的最高境界，更不是企业管理软件的全部。它是内涵发展战略的战术指导，但还无力延伸到发展战略的外延。目前，国内企业仍未完成市场经济层面的改造，表面上ＥＲＰ还能投其所好，或者很容易就能满足用户的一些需求，但处于成长型的、竞争强度高的领域的企业，迫切需要ＥＲＰ的内涵发展与外延发展这两种战略的协同。ＥＲＰ的最大贡献，在于帮助企业部分地规范日常管理，疏理工作流，这也是企业迫切需要解决的问题，但由于矫枉过正和企业“人治”的惯性，很少有企业能达到预期效果。在未来的一两年内，将有更适合中国的管理理念出现，而不简单是ＥＲＰ＋ＳＣＭ＋ＣＲＭ的组合。它将基于企业两种战略的组合，由市场发端，全面、敏捷、精细、动态地运营企业及其资源。
之所以里嗦地说了ＥＲＰ这么多，只是企图给当前信息化的主流作一个恰当的评价。当然，这个评价是从企业用户的角度来看的，应该比较客观。至少从笔者的实际工作角度出发，认为——如果企业用户真的走软件商指出的ＥＲＰ之路，肯定是不行的。
重在过程
如果将信息化看作一场战争，那它将是一场持久战而非速胜战，更不是像软件商所宣传的“交钥匙”工程那样的速胜战。在企业用户越来越成熟的今天，这一点亦已得到大多数人的认同。从这个角度来说，探讨信息化的过程属性，也更有意义。
第一，信息化的过程属性体现在它的渐进特性上。
一方面，每个企业既有的信息化水平都有很大的差异，如果要整体推进，选择一个切入点是很有讲究的。选准以后，以点带面，逐次推进，一般要严格遵循步步为营的策略。然而，一般情况下，厂商都不愿意这样干，他们希望在一个季度或者两个季度内速战速决。厂商这种幼稚的想法，其实也是许多项目失败的重要原因——基于速战而进行的规划与设计，和基于持久渐进战略而进行的规划与设计，是有很大差异的。许多时候，厂商也会和用户讲总体规划，讲分步实施，然而，事实上这种分步是基于厂商的软件架构（甚至是开发进度）而并不完全基于用户的现实情况。这一点，一般的用户是不容易辨别出来的。企业讲究信息化的渐进性，一定要实事求是地分析自己现实的与潜在的资源条件，实事求是地将信息化工作分出个一二三四，特别是资源结构在信息化项目实施前后的关联对比分析，一定要做得非常精细。
渐进性的另一个方面，也是最容易被忽略的一个方面，就是对人的培训。有关培训的重要性，想必大家都知道，但是一个既能考虑到当前人员的素质，又能考虑到软件对工作流的影响，同时还能考虑到资源条件的培训，实在罕见。通常情况下，企业在厂商的怂恿下，最擅长用“休克培训法”：限定一个时间，规定员工必须达到某种程度的信息化应用水平，否则就要下岗或调岗。最终的确有人被“壮士断腕”般的撤换了，而领导们还在许多场合宣传这样做是多么的“动真碰硬”——实在是愚蠢之极，幼稚之极！且不说计算机培训本身应有的规律，单是这种盲目的人员调整带来的损失就是很惊人的：一般情况下，由于上述原因而被淘汰的大部分都是年龄稍长的职工，他们所积淀的丰富工作经验也将因此一笔勾销。其实，应用级的初级培训往往掌握一种中文输入法就可以进入状态，何必一定要原原本本地按照中级教材来考呢？学以致用，用以致学，一旦入门之后，学习者会根据自身需要，自行学习和摸索。另外，企业中的许多人尚未接受量身定做的培训便仓促上阵，由于操作不熟练，无法提高系统的使用效率，因而也为企业带来了巨大的切换成本。甚至，使许多人产生逆反情绪，而项目中的不可预测的风险，也经常从这个“地缝”中泻出。像这样，“好心办了坏事”的情形在企业里普遍存在，而“简单粗暴”地对待企业中的人——这个信息化成功的关键因素之后，在一般情况下，都将难以达到信息化的预期效果。
第二，信息化的过程属性还体现在它的延展特性上。
每个企业都要不断寻求进步，尤其在市场竞争和内部资源结构变化的情况下，企业往往会主动求变求新，而信息化往往会在此时扮演错误的角色——企业虽不至于将其当作救命稻草，但也常常将“引入信息化（这个说法并不精确）”当作一种洗心革面的过程。事实上，指望信息化会为大部分企业在短期内带来突变是不现实的，甚至是有害的想法。任何一个企业都不能割断历史而生存，尤其是在基层的工作流的变革上。我们注意到，许多企业在软件商和咨询顾问的指导下，很轻率地变换了工作流，而很少从本质上考虑这种变换的真正理由。一种高效率的系统与一种相对低效的传统作业相比，自然有很大的区别，但工作流的节点及节点变迁后的结构，还是有规律可循的，我们应该在新旧系统的对比中，找到比较好的妥协办法。然而，许多时候企业都容易走向极端（更多的是走向“迁就”软件的极端），这是最要命的——如果企业变革的刚性太足，将面临较大的风险。当然，我们并不反对刚性变革，但毕竟有一些变革是根本不需要太大的刚性的。在引进信息系统的过程中，保持工作流和企业发展的延展性非常重要，应该作为一项原则来坚持。所以，有些厂商提出的——在不改变传统流程的基础上进行改良——的信息化方案，是非常具有现实意义的。可惜，并没有人对此认真思考和拓展下去。信息化系统的延展性的一个重点，便表现在企业的可持续发展上——这个过程，应该是渐进的、包容性的稳步变革。
罗马不是一天建成的，信息化同样如此。我们将沉醉于过程还是“沉没”于过程？这个问题值得好好考虑。由于对信息化的过程属性关注得不够精细，信息化项目延期的情况非常普遍，项目双方在不停的修正和纠偏中迂回前进，非常辛苦。同时，由于信息化的试错成本非常高，所以大家都真切地抱着“只能成功不能失败”的心态。过程中的迂回非常容易伤害企业的信心，更严重的是——项目的失败，可能带来企业的“沉没”。如若反之，能实事求是地评估企业的现在和未来，实事求是地评估项目各方及关联要素的平衡，实事求是地在过程中稳步渐进——那么，我们就能不停地获得成就感的体验，就能沉醉其中，从一个胜利走向另一个胜利。
信息化是一项“有始无终”的事业，“化”是彻头彻尾革命的过程，亦如蚕蛹化蛾的艰辛，对于大多数企业，尤其是大中型企业来说，在具体选型、具体实施的时候切切要深入研究自己，剖析自己。从切入的时候就能全面掌控好整个过程，方能成就信息化事业，真正获得竞争力的提升。
我们可以理解那些意识到自己在信息化方面落后的企业奋起直追的心情，也能理解信息化事业在全面启动的时候需要大规模的集中的投入——但是，我们同样也要理解，当企业开始信息化，尤其是管理信息化这个层面上的信息化时，企业嬗变的过程就像一辆在高速公路上行使的汽车，既要保持速度，又要维护车况，岂能不细心，岂能不讲究过程？
在企业环境中，ＣＩＯ注定要走自己的路，而没有任何现成的东西可以直接引用。ＣＩＯ首先要与其所服务的人群打成一片，在革命的熔炉里锻炼自己。当现实的需求展现在ＣＩＯ面前的时候，ＣＩＯ要按照“实践出真知”的定律来分辨其真切与否。简言之，ＣＩＯ的生活主题就是紧紧抓住信息化的主动权，让信息化事业一直处于可以控制的，也是可以自然发展的局面之中。
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