“困境”中的AMD：三年前我们如何转型？

2014年AMD第四财季数字并不好看，尽管整个财年的营收同比增长4%，但是第四财季的同比却大跌了22％。上周，一则龙芯公司可能收购AMD 公司的消息令业界震惊，该消息至今虽尚未得到证实，但该消息却令AMD的股价上涨了不少，这从另一个侧面也说明，资本市场早已对AMD失去信心。

事实上，这并非AMD第一次面临如此大的困境，三年前，AMD同样处在一个极其危险的境地，而当时，IT部门通过优化成本、整合资源，推动企业的新转型。本文中，TechTarget记者Kristen Lee深入AMD公司内部，探寻其IT转型对于公司发展的影响。

在2014年底，全球半导体制造商AMD只剩下了两个数据中心。在此前的三年时间内，AMD进行了大规模的IT整合，淘汰了62%的应用，将IT成本削 减了35%，废弃了近90%的数据中心。其首席信息官Jake Dominguez表示，如此大规模的项目还导致了另一个重要的结果：“现在，60%的IT员工可以专注于企业的创新，不用再被各种运维工作所束缚。”

在AMD，IT对于企业创新的专注已不仅仅是一种锦上添花的行为。三年前，当时的AMD正处于十字路口，因为PC市场的疲软和竞争对手英特尔的步步紧 逼，贡献了公司95%营收的CPU业务正日渐萎缩。加上债务缠身和股价跳水，这家总部位于加州Sunnyvale的公司急需削减成本和业务创新。

但是，当时AMD的IT团队却对此无能为力。“从IT的角度，我也明白，我们在IT上面花了太多的时间。”Dominguez表示。更糟糕的是，只有25%的预算投入到企业创新活动上，而剩下的则全部用于维护系统的正常运转。在这种情况下，AMD是无法实现重生的。

这种投入不平衡的原因在于，该公司IT基础架构规模庞大，而且极为复杂。当时，AMD在全球共有18个数据中心，IT团队需要支持700个企业应用 – 所有这些应用都只是为了支撑一个年营收约660万美元的业务。
“情况十分危急，到处都亮起了红灯。”Dominguez回忆到。2011年11月，Dominguez加入了AMD，而后成为了由首席执行官Rory Read领导的危机应对团队的一员。

Dominguez很快就提出了一份激进的计划来削减IT规模和成本，而其中最主要的一点就是，在2年内大规模整合现有的数据中心。

“我们淘汰了这些数据中心里将近70%的系统，要么当废品卖掉，要么直接扔掉。然后，基于新技术来压缩整个IT的规模。”Dominguez说。

为期两年的大规模转型是在与业务端的紧密协作下完成的，而且几乎没有多余的投入。下面就是Dominguez的主要举措：

倡导自力更生的文化

Dominguez遇到的第一个挑战就是，如何让IT团队行动起来。“你要让IT团队知道，他们能够完成任务。而且，与过去的工作方式相比，完成任务的期限缩短了很多。”Dominguez解释到。

不可否认，任务确实艰巨。不像其他公司的数据中心整合工作，Dominguez没有专门的经费来构建新技术。这就意味着，他与IT团队必须亲自把现有的系统（比如其庞大的SAP应用环境）迁移到新的数据中心所在地去。

“我们不得不把服务器和其他设备搬到位于亚特兰大的数据中心。”Dominguez说。另外，还得往马来西亚的数据中心运送东西。

还有一点让IT团队感到震惊的是，Dominguez认为没必要雇佣那些大型IT服务公司来主导这个项目。他已经和负责企业应用和系统生态的IT人员进行了沟通，外面的团队来也不会带来更大的帮助。那么，IT团队真的了解并掌握一切了吗？

“我承认，刚开始存在很多疑惑和担忧。但是，一旦员工们认识到工作的意义，他们就开始以实际行动证明自己有完成任务的能力，整个团队都被调动了起来。”Dominguez说。

证明IT团队能力的第一件事情是关掉位于德州奥斯丁的数据中心。这是一项为期8个月的工作，要搬迁SAP应用以及公司60%的核心工程系统。同时，还需要业务端的紧密配合。

为了减少工程系统停运所带来的影响，Dominguez充分利用了7月4日国庆假期的时间，当时很多员工都在休假状态。而且，IT团队还与工程师们一起分析产品的路线图，从而实现搬迁工作时间表的细化，尽量降低对正常业务的冲击。

“类似的情况也发生在SAP应用迁移的过程中。我们和财务团队以及其他依赖于SAP应用的业务团队一起，确定了系统搬迁的最佳时机。SAP应用需要下线4天时间，其中包括28小时的硬件搬迁时间。”Dominguez说。

每搬迁一个数据中心，IT团队的自信就多了一分，而且工作的效率也越来越高。

“一旦员工对自己的能力有了坚定的信念，我们就可以逐渐压缩每次迁移的时间。第一个数据中心的搬迁用了8个月时间，而最近的一个只用了3个月。”Dominguez说：“在实践中摸索提高，我们的进步如此显著。”

沟通，沟通，再沟通

Dominguez认为，在为期两年的迁移过程中，IT团队严格保证了按预定的时间表完成工作，因此赢得了业务端的信任和配合无间。但是，在如此规模的 转型项目中，冲突是必然存在的。“我经常需要做沟通工作，还会被问到‘为什么非要有系统停机阶段？’”Dominguez说：“我的回答是‘好的，如果有 人给我经费来构建全新的技术架构，我非常欢迎，而且也不会再有停机时间。’”

当然，没人会给Dominguez写支票，而停机也是不可避免的。但是，关键在于，面对这种争议要耐心地沟通。“沟通永远不会嫌多，你必须持续不停地让其他人理解你的所作所为。”Dominguez表示。

Dominguez认为，沟通的必要性在高管层面显得更为突出。如果其他高管理解了项目的意义所在，处理各种矛盾和抵触就会容易得多。

自研技术和资金内部挖潜

Dominguez表示，IT转型项目还在其他方面给AMD带来了收益。其团队基于AMD自身的技术来推动这次整合和转型的项目。

IT团队采用了Opteron技术和SeaMicro技术的组合来作为数据中心的架构。前者是AMD专用于服务器和工作站的处理器，后者则是一个集计算和存储于一体的服务器技术，能够在一个机位空间里配备上千个处理器核和高达5PB的存储容量。

“这很好地向客户展示了基于AMD技术的服务器系统。”Dominguez表示。

除了依赖AMD自身的技术之外，Dominguez还通过挖掘内部资源来获得项目所需的资金。随着数据中心的逐个关闭，Dominguez不断削减相应的维护成本，停掉应用，废止相关合同，剔除多余的硬件，压缩运维团队的规模，通过这种拧毛巾的方式来为项目赢得资助。

“我们没有充足的外部资金来支撑整个项目的推进，困难显而易见。但是，当齐心合力消除冗余、压缩成本之后，大家都对内部资金挖潜的效果感到震惊。”Dominguez说。

如此规模的项目总是充满了各种变数，因此，初始阶段严谨的战略规划和工作排序是必须的。“先搞清楚各项工作的优先级和所需的技术，然后尽可能确定各类技术必须就位的时间点。”Dominguez解释到。