格林大华期货CIO：寻找最短技术创新路径

互联网金融以颠覆者的姿态出现，挑战传统金融帝国的商业法则。从余额宝到百发，从苏宁银行到京东供应链金融，它们无一例外地聚集在价值网络最靠近消费者的地方，以互联网和IT技术去匹配关键资源，在资本深度介入进程中，实现了金融生态的价值重构。

面对互联网企业对部分传统金融业务的攻城略地，传统金融并未惊呼“狼来了”。相反，他们正以开放的心态迎接、拥抱互联网时代的金融创新。

“互联网金融为我们打开了一扇门，时间可能提前了一点，但我们只能去面对，面对的方式是快速地去创新。”作为格林大华期货的IT负责人，马文杰坦言：“互联网企业代表了大量客户群，与互联网企业合作，可能是未来金融机构必须走的路。而合作的前提是能够契合互联网企业背后广大客户的投资意向。”

由系统集成商实施顾问转型，进入期货业长达11年，目前已身居要职的马文杰周身上下还带着工程师特有的让人踏实的气场和务实严谨的个人风格。

对于期货业的转型创新，已在管理岗位任职多年的马文杰深切地理解到，随着职位变化，自身的关注点、眼界、考虑问题的视角都要变化，必须以开阔的视角、长远的思路、全局的眼光，结合公司经营策略，来判断、处理事情，从而帮助公司高效配置资源，探索技术创新实践的最短路径。

“作为公司管理层的一员，我不能坐等，需要不断丰富自身知识结构，新业务、风控、交易规则、交易策略等一系列内容，都需要不断学习、掌握。”温和、谦逊的马文杰如是说。

技术架构变革之路

期货技术团队从最初围绕交易系统建设，以运维支撑为核心，开始逐渐分化剥离为开发和运维两个团队。前者支撑公司业务应用平台建设和客户交易策略个性化开发，后者确保交易系统运行稳定、高效、可用。

提问：您进入格林大华期货之前，公司信息化建设情况如何？

马文杰：我是2003年进入公司的，当时期货公司乃至整个期货行业还处在信息化建设的初级阶段。

比如：网上交易刚刚普及，大量客户进行现场交易、电话委托报单等;行情还采用卫星的方式，速度相对较慢；期货公司交易系统还主要以单机为主，缺乏保障机制。

提问：格林大华期货的信息化建设何时开始起步，目前建设情况如何？
马文杰：2005年，格林大华期货开始实施信息化建设，当时为了首先解决系统稳定性的问题。最早总部技术部门仅有3个人，我在北京进行异地管理。从那时起，逐步建立起一套基于交易中心的分层架构模式。

由于保证交易系统稳定是技术部头等大事，故技术部团队基本是围绕交易系统设立，部门职责也相对单一，就是确保运行稳定。部门由经理进行统一把控协调，部门副经理坐镇各个交易中心，带团队进行本地运维工作。

随着期货公司信息化水平的逐步推进，各种与业务相关的软件系统开始搭建，比如CRM、OA等。技术部的架构再次发生变化，目前我们逐步将开发团队与运维团队进行剥离，形成两只侧重点不同的工作团队。新独立的开发团队，将围绕着公司的业务应用平台建设，提供支持和后期维护，同时也承担部分交易策略开发工作。

提问：格林大华期货现有哪些系统，这些系统是如何支撑业务运营、改善客户服务及规范公司管理的?其中您认为哪些应用是最具代表性的?其特点何在？

马文杰：目前公司系统分两大部分，一块是交易系统，一块是后台应用系统和服务支持系统。由于期货公司主要的收入来源是通道服务费用，所以支持业务运营的主要系统就是交易系统。公司现有5套交易系统，正在准备上中金所的飞马系统，预计今年4月份完成。这样公司可以为客户提供全市场交易的软件平台。

同时公司还提供多种交易终端软件，满足不同客户需求，如多帐户、程序化交易、手机终端等。

代表性应用方面，在格林期货与大华期货两家合并的过程中，我们采用了金仕达主席交易系统的双中心架构。其特点是两个中心同时运行，提供服务，承载不同客户。但如果其中之一出现问题，另一个随时能够接管。双中心架构的优势有三点，一是不影响终端用户体验，二是交易系统几乎零中断，三是充分整合利用了灾备、运维资源。

这种架构在行业内是比较有代表性的，在北方使用金仕达作为主席的期货公司中，我们是第一家。从2013年7月获得合并批文，到9月18日移仓实施日，用时不到两个月，我们完成了金仕达主席交易系统的合并工作，可以说是创造了期货公司交易系统合并最短时间记录。后台职能部门对业务和系统的熟悉，以及金仕达团队的支持，是确保合并项目顺利实施的关键因素。
技术积累改善用户体验
我们希望构建一个客户综合服务平台。通过整合格林大华内外部不同数据源的数据，将其落到一个平台上，并通过数据分析引擎和编译算法，定位客户真实需求，针对性地推送投顾产品或研究报告。

提问：面对利率市场化，互联网金融对传统金融的冲击，期货行业应该如何去应对?

马文杰：短期来看，利率放开，将减少期货公司现有收入。利率市场化长期来看，带给期货公司的应该是利好，有利于期货公司通过期货杠杆的运用，以及自身风险管理经验丰富的优势，为客户提供量身订做的风险管理方案，规避利率波动带来的资金风险。这要求期货公司必须从经纪业务尽早转型，由通道商向对机构(产业链)客户的风险管理服务、资产管理服务和国际化去转型。

提问：格林大华期货未来是否会考虑与互联网企业合作?可能会采取哪些触网方式?您如何看待期货业务未来的转型与创新?
马文杰：我认为，和互联网企业合作是金融公司未来必须走的路。互联网企业代表的是大量客户群，与互联网企业合作，更多地要去考虑互联网企业背后这部分客户群体的风险承受能力以及对金融理财或投融资需求。

但期货行业有其一定特殊性，它基于保证金制度，有一定风险度，如果做单品投机交易，市场波动比较大，对客户风险承受能力要求高。而这种投资方式未必适合互联网上绝大多数客户对投资回报的稳健需求。

当然，不是说我们不“触网”，前提是我们能够契合互联网企业背后的广大客户的投资意向。面向互联网用户的金融服务，其定位更多偏向理财方式，是一种低风险投机，这部分客户我们可以去关注。但期货核心定位是服务产业链客户、服务国民经济。经过多年积淀，我们对涉及期货品种的上下游企业都有很深的研究，这部分我们不应该丢掉，反而应该更加专注、深入。

未来，行业内不同公司可能会根据自身优势有不同定位，有针对互联网客户提供单客户服务成本较低的标准化服务的，这类公司触网更多，与互联网企业合作也更为紧密。有深挖产业链客户的，可能侧重贵金属、化工、农产品等不同期货品类，进一步细分产业链，不同公司专注在不同专业品种上。

再有就是与国际化接轨。格林大华期货目前是最早在境外开立子公司的六家期货公司之一。我们也会有一个考虑，如何把境内和境外资源有效匹配结合，为客户提供跨地域、跨国界的国际化交易平台通道，同时把相关资讯有效推送给不同期货品类的客户，通过研发和投顾，建立一些境内外的套利产品，能够提供给境内外客户，这也是一种经营模式。

对于互联网金融，我们应该以开放的心态去接触和看待。我觉得，未来期货业态一定会有不同侧重点，相对专业，精细化运作。

提问：互联网思维的核心之一是关注用户体验。从信息技术手段完善用户服务的角度，格林大华期货进行了哪些探索？
马文杰：例如：基于微信，实现投研报告的营销、推送;与银行合作，通过网银实现期货客户预约开户。从客户需求角度出发，用户可以通过微信、电话、网站、网银，将预约请求发送到我们终端客服系统，客服系统将有需求的潜在客户信息提供给就近的业务经理或市场开发人员，由这些人员与客户进行一对一沟通。

提问：格林大华期货今年的信息化核心工作是什么？

马文杰：我们希望构建新一代客户关系管理平台。通过整合格林大华期货内外部不同数据源的数据，将其落到一个平台上，并通过数据分析引擎和编译算法，定位客户的真实需求，在为客户提供统一接入、统一视图、统一交易界面的基础上，针对性地推送我们的投顾产品或研究报告。

此外，公司合并后，更多工作是基于指引对两家公司的系统进行综合梳理，从目前来看，公司对IT资金、人才方面的投入都有倾斜，我们有信心在夯实我们作为期货公司信息技术分类评级3类的基础上，向4类公司稳步迈进。

我认为，未来符合指引要求、ITIL标准的自动化监控、运维系统是我们现阶段寻找的关键。因为我们已经尝试了不少管理系统，但相对都片面，功能有限。目前我们也在积极和多家供应商联系，对系统进行评估。

提问：格林大华期货已向协会提交了网上开户试点的申请，目前进展如何?在高强度安全认证方面，采取了哪些措施？

马文杰：目前，期货行业网上开户并未被证监会完全认可。我们仅向期货业协会提交了网上开户试点的申请，但还需要等待协会反馈，才能进一步开展工作。

只说一点身份认证有关的措施。证券目前使用的是中证登的数字证书，但中证登和期货保证金监控中心的数据并未打通，从理论上来说，如果期货公司开展网上开户，需要业内权威机构提供数字证书才能确保安全。但目前期货保证金监控中心还没有这方面职能，也许今后，这部分工作将由新成立的中证信息技术服务有限责任公司来完成。

IT适当引领业务发展

IT负责人不仅是运维和管理角色，需要去经营IT部门，了解公司业务发展方向，从业务发展态势去自发地提前设计和规划，适当引领业务发展，才能突破红海竞争，进入蓝海。

提问：作为格林大华期货IT负责人，你如何理解“像运营企业一样运营IT”这一观点? IT如何才能从成本中心变化为价值中心？

马文杰：我认可这一观点。IT负责人不仅是运维和管理的角色，需要去经营IT部门，了解公司业务发展方向，从业务发展态势去自发地进行提前设计和规划，适当引领业务发展，才能突破红海竞争，进入蓝海。具体来说，可从以下三点来做。

首先，思路要广，层次要高。一个企业生存与否，取决于其市场定位的准确，以及持续带来收益的经营策略。从IT部门来看，应该要结合公司发展战略定位信息系统的建设，站在公司管理层的角度，适时提出合理化建议，由IT适当引领业务发展。

其次，积极参与公司业务流程的制定。如果由IT来统一牵头管理流程，就更容易实现企业业务流程的一体化管理，还能有效推动业务流程与IT系统的结合。类似的还有数据管理、知识管理、业务分析、电子商务，等等。CIO扩大自己的管理半径，把这些非技术层面的管理领域都包括进来，是可以创造效益的。

最后，把IT部门看作一个业务来运营，就要考虑成本，考虑投入产出比，还要不断推出新产品、新服务，同时还要不断降低成本。这样的话，IT部门就不是一个支持部门了，而是提供产品与服务、创造价值的部门，不再依赖于企业中的一些业务部门。

提问：您的职业生涯中，项目实施的成功经验有哪些?项目实施过程中会面临哪些共性难点?具体如何解决？

马文杰：在项目实施过程中，我们一般会成立跨部门的临时工作组，由分管领导任组长，业务副总、职能部门副总视情况参与，下面是副组长，然后组员。针对IT这块，组员就是项目经理，由他来协调IT团队内部工作。通过开发项目经理负责制，由以前多头对接，变为单点对接，各方项目经理负责协调公司内部需求，整合资源。再通过会议方式明确需求点、确定实施时间进度和培训安排。

共性难点基本上在前期需求的沟通上，业务单位不断提出新的需求，导致项目的实施边界无限制扩大。采取的方式：会议沟通，形成会议纪要，确定最后反馈时点，逾期反馈不予支持。但实际过程中会参照项目进展的实际情况，适当对逾期需求给予支持。

提问：在您个人的职位变迁中，您觉得最大的压力或挑战来源于哪里？
马文杰：简单说下我个人近几年的工作情况。最早是对系统的完善，集中在网络、数据库等底层层面。随着行业新业务不断开展，逐步由具体技术工作向管理转型。

这几年我感觉知识不足，一直在努力学习新的东西，尤其是业务知识。对于IT主管来说，应该是熟悉行业发展，多了解行业先进经验，结合公司实际情况，形成适合公司发展的规划，因地制宜，分步实施。

目前，格林大华期货有成熟的运营团队和切换机制，双活系统的支持，以及每季度的灾备演练。运维支持方面，我并不担心。

个人认为，IT负责人最大的压力应该是担心在技术创新过程中，能否为公司找到推动业务高速发展的最短路径。一旦技术支持的侧重点出现偏差，可能会导致公司在转型时间上的浪费。

记者手记

整个采访过程中，马文杰强调最多的就是期货业是朝阳行业，正处于转型创新的关键时期。格林大华期货在不断探索、不断爬坡过程中，展示出旺盛的生命力和强劲的发展势头。

正因为格林大华期货是处于上升期的企业，才使得已在格林大华就职11年的马文杰没有丝毫厌倦感。

在马文杰看来，未来新的挑战已经出现。

在业务驱动下，如何有效配置信息资源，满足来自前端的多点需求，如何做到有的放矢，使关键技术力量契合公司核心需求，真正做到技术适当引领业务创新。用马文杰的话说：“这几年，我一直感觉知识不足。期货早期是同质化的，随着业务创新，资本涌入，各家期货公司关注点不同，技术投入方向不一样，IT架构也存在差异。相比北方公司，南方公司更聚焦在为客户提供超高速的交易通道。我们也在学习经验，追赶期货业跻身前列的公司。”

格林大华期货在不断爬坡、跃升，因为期货行业本身在发展，公司也在不断壮大;而马文杰和他的IT团队也在调整工作重心，面对日新月异的市场环境和技术条件，他们将排除一个又一个故障，克服一个又一个困难，迎接一个又一个挑战。